某公司组织架构和工作设计方案.docx

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1、某公司组织架构和工作设计方案组织架构和工作设计主要问题项目小组进行了对现在工作职责调查，本次调查共发出问卷54份，回收31份有效答卷，回收率为57.4%o组织评估调查统计数据幻灯片4组织架构和工作设计主要问题小天鹅股份公司在组织架构与工作设计上存在一些问题和不足。组织架构与工作设计现况分析I组织架构采取分散管理的模式，机构重复设置。很多时候管理人员同时兼管业务发展与彳爰勤行政事务，对於以市场为导向，以客户为中心的彳壬务目标无法全力以赴I各部门缺乏对本部门核心能力的清晰认识，部门内单位设置存在随意性，因人置事的情况时有发生I公司各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺乏正

2、规的运作模式I岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别的殿责副分存在著重叠的现象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异I岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测，人员安排以领导者主观印象及感觉为主幻灯片5组织架构和工作设计主要问题组织架构采取分散管理的模式，机构重覆设置，很多时候管理人员同时兼管业务发展与接勤行政事务，对於以市场为导向，以客户为中心的任务目标无法全力以赴。资源分散的组织模式对公司发展带来的影响I业务单位花费大量的管理成本来迤行彳度勤行政体系的建立，以及日常管理、癌调、三三.等待、追蹬等不断重覆的步骤,以致无法全力发展其核心能力，适应市场快速的

3、变化与需求I各业务单位出于各自内部的需求，建立各自的管理功能，如人事,行政管理等I重覆设置，造成人力资源，时间与管理成本的浪费I管理规模小，功能多以一般事务为主，难以建立层次较高的管理制度I整合不易，在同一个公司里对於同一个管理需求建立了两种以上的体系，造成内部管理矛盾I过分强垂直功能形式，使部门之间缺乏交流与沟通，容易导致僵化I销售/生产单位/股份公司分别设计相同或类似的彳度勤行政支持部门I部往往需求不一，封於资源配置与运作标准各有各的看法，整合不易I从局部的立场发展彳麦勤行政支持功能，达不到应有的管理规模及专业层次I部门间缺乏统一的标准，各有各的管理制度（如用人标准）幻灯片6组织架构和工作

4、设计主要问题各部门内单位的设置没有依照按专业功能划分的原则，以至于影响了核心能力的发展；此外，单位之间也缺乏明晰的分工原则。因人置事的部门分工对公司发展带来的影响I难以聚合部门核心能力，影响部门整体发展及长期目标的实现，相对的也会削弱企业核心能力的发挥I人力与管理资源分散，难以实现资源的合理应用与有效的分配I部门目标过多，部门领导管理内容谩於亲隹，阻碾事渠赞展。：夬策及管理成本相封较高I因人置事，造成组织的不稳定性。长远而言，部门的专业经验不易累积，员工责任感难以建立I部门间职能重覆，造成职责不清，无所适从的现象I没有按照部门的核心能力系统规划内部单位的分工与职能，因人置事的情况上匕较严重I拘

5、泥於形式上的扁平架构，部门的职责虽然有一个大概的划分和界定，但并没有严格地执行，造成职责不清的现象幻灯片7组织架构和工作设计主要问题公司各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式。缺乏明确的层级规范对公司发展带来的影响I当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级架构与管理制度会使管理陷于混乱，制约业务的发展I跨部门的汇报关系与管理关系暖昧不明，降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，影响了员工积极性I缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下I非正式的沟通模式为主导，越级汇报发生频繁，中层管理缺乏对工作的

6、掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能I层级与职责不清，直接影响管理人员和一般员工的积极性和主动性,使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。也影响员工的主人翁责任感I公司决策及管理在一定程度上没有依靠健全和规范的组织体制，受人为和随机因素的影响I组织层次设置仅考虑单一组织内部的合理性，对於组织单元间的对应层次缺乏整体性的规划，员工不明确自己在组织中的定位I公司各级人员的职责、权限划分不明确，管理人员无法发挥其应有的功能I职称与工作级别不具备必然的关系幻灯片8组织架构和工作设计主要问题岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别的殿责副分存在著重叠的垣象，工作内容、执行方式和完成

7、标准因人而异。各层级职责划分不清局层中层三三对公司发展带来的影响策略赞展I决策发展的专业信息不够，影响决策的质量，增加经营风险I各级管理人员忙於具体事务，部门核心能力缺乏专业领导与发展，部门整体业务成效很难提升I不同层次的管理人员所需之专业技能与知识不易累积I员工缺乏发展方向的引导，仅专注於眼下工作的完成，成长与学习有限，使命感与组织的凝聚力不易形成，进而影响企业整体发展的能力I员工无须对任务的最彳发结果负责，以致员工以体察上级意图为最高原则，专注於对内对上的服务，忽略了对外对下的服务I召募/培训/考核/薪资安排缺之明确的发展基础事蕖管理事孰行I垂直分工Ji次不明,策略性及计划性任务缺乏明确的

8、任务执行者I岗位工作内容不明确，执行方式与完成标准常因人而异I岗位内容缺乏明确的分析与和界定，多依靠习惯或经验I领导者扮演行政监督的角色，工作重心放在确认工作完成及公文旅行上。对於关注员工工作动机，成长和提供方向性的指导上力度不够I书面工作要求多为概略性的描述，缺乏具体的任务内容及完成标准,具工瓢法事注于IS维的渠移幻灯片9组织架构和工作设计主要问题岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测，人员安排以领导者主观印象及感觉为主。非科学化的人力配置对公司发展带来的影响I人才是确保工作质量的基本条件。安排任务时倘只考虑在不增加人力的情况下，谁可以来做这事?而非需要具备哪些条

9、件的人，才能将任务完成得又快又好?，或如何协助员工增加其技能以完成任务要求?，则工作质量难以确保I在工作内容杂且缺乏明确的规范的要求下，过多的目标导致员工无法专注於最优先的事务上I技能与时间有限，以致企业发展与计划管理这类高价值的管理活动容易流於形式，无法达到预期的效果I人典事的管理1分蹄，容易造成具工有时不愿与管理人员配合,同畤封於令1i也曾彝生疑。止的卜，领导者封於这类员工的工作效与熊度也辘有公正的押估I员工长时间执行重覆性行政工作，成长空间与机会有限，容易造成工作满足感下降，进而影响绩效表现人力规划与安置I人力，而非人才，成为工作安排的主要考虑I缺乏科擘性的岗位殿能分析，人具招聘以人木票

10、型悬主I各部门缺乏对业务量制度化的分析与人力需求科学化的押估，工作规划与人力安置以主观判断方式进行I由於信息架构发展有限，因此需要较多的人力进行必要但重覆性高的事务工作I管人与管事的部门分离幻灯片10目录I组织架构和工作设计主要问题I组织架构和工作设计指导原则I细部组织设计介绍I营销公司I洗衣机厂I技术中心I国际部I企业发展部I物资部I营销规划部I财务部/内审部I信息技术部I人力资源部/行政部I细部工作设计介绍幻灯片11组织架构和工作设计指导原则架横与工作设计必须同畴考有效分工，以及能匆窥活适BS外在Ii境燮化制的要求.架构与工作设计的指醇原即I引迤新型管i三模式，建立行政支援资源共享之殿能管

11、理中心，符类直似的事渠资源典技能透遇共享模式集中提供服移，并结合相IS企渠流程，成一值以市埸客户向的哉，以便能迅速鹰对瞬息离燮的市埸需求I依各部力核心能力分析设计明确之组织单元及岗位I配合企业发展目标者殳言十各部门核心能力，并依需求规划垂直分工.进而配合各项企渠流程及流程人的规副，硅保矩障式的11作成效，使兼具功能性舆流程工作小的弹性,26向扁平式哉目襟通迤I依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善IS维棠矜典人力11用的耳箭贯性,达到Ba维工作的言殳三十舆IS筵槊矜的整合，26使具工能清楚瞭解任矜角色I建立明确的架构原则I元典矩军元之如金肖售公司典股份公司）建立明碓的盾级封BlSl+,3

12、未来殿位管理，薪资制度建立明碓的彝展基磁,I透过明确水平与垂直层级设计，以建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统幻灯片12组织架构和工作设计指导原则架横与工作设计必须同畴考/1有效分工，以及能匏索活适鹰外在Ii境燮化搬制的要求（续）。架构与工作设计的指醇原即I制度化与丰富化兼备的工作内容设计I工作本由曾军樽燮多/i面的内容十，每彳固人所:的工作不再只是片断的任矜，成具必须共同流程的结果负责I在三Jg式垂直JB级基磁上建立明碓的眉级殿责烧副，1).策略彝展，2).事渠管理樊展，3).渠矜轨行三槿不同筵Jf级，解决工作聋J分以及重叠的冏题,理人的角色由整督者，塞察者樽教加强具工参舆者的角色培覆具工

13、的判断力任感，透谩工作内容的十以提升具工的技际亍及能力和加强其壁寸工作的洞察力及了解力I通过明碓的工作说明书与殿能字典的烧聋J,明确规范工作内容，执行标准，殿能需求，人格特质等襟型化的任用脩件，为未来人员招聘，培训，绩效评估，晋升等建立必要的基础I此次组织架构与工作设计是遵循公司高层确定的以现有组织架构为基础，不做重大调整的原则进行的幻灯片13组织架构和工作设计指导原则为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，股份公司与其他业务部门应当进行整合，实行集中管理和控制。集中管理模式理由I职能中心的关系必须集中以便：I实现公司对资源和经营的有效控制I制定有效的政策并使其得到贯彻执行I明确责任，有效地降

14、低成本、提高质量和效率I为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础I制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会总部职能中心前提条件I为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：I确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求I建立各功能领域的能力和管理技能I建立考核总部职能部门业绩的管理体系描述潜在风险I对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合I销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向股份公司总部相关职能中心领导报告*(),然后向所在的业务单位领导报告I业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领

15、导报告*(),然后向所在的业务单元领导报告I销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考I股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指导I销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的向下传达和执行I对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关单单位负担I*不包括策略规划职能部门I对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触，因此，高层管理应采取适应措施来对应这种情况I如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致相关部门会重新试图建立自己的

16、职能体系I如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响I考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项幻灯片14组织架构和工作设计指导原则明确.简化组织层次设计，不同的管理Ii次赋予不同的管理使命舆任福。销售公司股份公司生产厂策略赞展专业领导业务管理务棠幸亦行幻灯片15组织架构和工作设计指导原则在组织架构的每一个层级均有明确的角色与定位，工作内容的设计也是依照这原则发展出来的。举例制度化的层级角色工作角色职能管理生产销售I职称：财务副总主要职能:I参与企业长期策略及年度发展计划的制订I指导全公司财务管理发展方向I领导中

17、长期财务发展相关计划的制定I参与组织战略与策略规划I创造并负责维护企业竞争优势的跨功能问题的处理I策略领导策略发展I职称：财务部部长I主要职能：I依公司政策发展财务与会计管理必要的各类计划与规范I确保全公司财务与会计管理与应用能充分配合企业发展的需I所属员工的管理与发展负责功能性部门之管理与发展I管理角度须同时考虑长期与短期需求；管理重点著点於短期目标的完成I专业功能领导业务领导I职称：财务部会计处长I主要职能：I协助业务领导负责各类与会计管理有关制度的建立I与会计业务发展有关的必要管理措施与规划的执行I负责部门内特定专业领域之管理I工作内容以完成部门内短期目标及日常控制为导向业务管理I负责部

18、门或小组中特定的工作内容的执行I工作内容以完成部门内短期目标为导向I团队工作的一份子I职称：出纳职员I主要职能：I协助其主管建立各类与出纳管理有关制度或计划I依相关制度执行出纳业务业务执行幻灯片16组织架构和工作设计指导原则各级权力的明确界定是确保决策在适当级别制定和实现上市公司绩效目标的关键。各级权力界定汇报关系与议题分类I上市公司的公司章程必须能够反映董事会的权威，并在符合中国法律、法规和政府政策的条件下进行管理I首席执行官通过签署必要的授权文件并提交给董事会作最后审批I就重大决策使用其授予的权力之前，首席执行官、首席运官和副总应在执行委员会中与其他同事进行商议I分管副总将被授权以便有效控

19、制和管理他们各自的业务部门来适应日益增长的竞争市场需求I在可能的条件下，权力应下放到最相关的组织级别，以提高决策的效率和质量I总的来说，公司董事会批准策略性管理决策，首席运营官来决定运营决策I对业务费用支出必须进行仔细地分析、计划和审批，因此费用支出的发生将只是在过去已经批准的范围内进行I对于按照规定进行的日常业务运作，将不需要额外的管理审批程序项目部长副总董事会其他首席执行宫首席%-r-正营目I.策略议题I议题一裁决复审复审初审提18/执行执行I议进二裁决复审复审初审提18/执行执行I议题一裁决审核提议/执行I议题二裁决执行I议题三裁决审核提议/执行I议题四裁决/执行执行I议题五裁决提议/执

20、行II.营运议题裁决：最彳翁夬定耀复审：对于重大问题由更高层再次审核初审：检视，区合予意兄和支持提案提举借和提出建幻灯片17组织架构和工作设计指导原则通过明碓的工作说明书与能字典的规副，规范工作内容.执行标准、殿能需求.人格特质等型化的任用僚件，为未来人员招聘.培训l绩效评估、晋升等建立必要的发展基础。工作说明书I依各部门核心能力及组织层级原则发展明确的岗位工作内容与职责职能字典使命、理念、价值行业知识远景规划影响力I工作说明书的主要用途I人才召募培训I绩效评估职位与薪酬管理职能字典主要分为三个部分基本管理职能专业管理职能个人素质幻灯片18目录I组织架构和工作设计主要问题I组织架构和工作设计指

21、导原则I细部组织设计介绍I营销公司I洗衣机厂I技术中心I国际部I企业发展部I物资部I营销规划部I财务部/内审部I信息技术部I人力资源部/行政部I细部工作设计介绍幻灯片19细部组织设计介绍本隋段织Il元是建立在以下的基本框架上。组织结构基本框架幻灯片20销售公司为实现小天鹅”以市场为导向的生产和销售理念，小天鹅销售公司必须逐步建立相适合的组织结构。总体上,未来的小天鹅销售公司有计划、市场.销售、客户服务和职能管理五大组织模块，具中职能管理部分由股份公司进行集中管理。洗衣机事业副总销售公司销售总监市场总监渠道管理部户销售部SD管理部计划部客户部市场推广部职能管理部产品部销售大区注：销售分公司指江苏

22、、浙江、北京、湖南、湖北、辽宁、山东、天津、上海、广东、陕西、广西、福建、厦门、四川、重庆、河南、云南、吉林、安徽、黑龙江、甘肃、江西、河北、新疆、山西、贵州等27个销售分公司。销售分公司幻灯片21销售公司下图具体列示了产品经理部.市场推广部.渠道管理部和销售分公司的市场部门在市场方面的职责分工和协作关系。幻灯片22销售公司由总部集中组织力量进行大客户(LargeAcc。Um)的销售管理已经被国内外许多企业的成功实践所证实，而各销售大区/分公司则重点对本区域内的客户提供产品和服务,另外SAPSD模块上线之后的有效管理也成为支持销售业务达成的要素。幻灯片23销售公司销售公司其他部门的功能对市场营

23、销功能的实现也起着不可或缺的作用，尤其是销售计划的准确性.客户信用管理的有效性、客户服务的创新、客户意见的有效收集和销售回款的监督管理。幻灯片24舆营世界典16流程相较，销售公司的营销功能仍须做谨一步改善和整合。营流程的世界典16以售渠道作显隔幻灯片25销售公司在多种营销组织架构选择方案中，以结合型架构较逋合小天鹅销售公司在功能上近.中期的樊展。营销架横的逗撵（架横一）（架横二）（架横三）（架横四）以下就各架情逐一进行明。幻灯片26销售公司结合型架构的营销组织可以综合利用有限的市场和销售资源，为多个销售区域提供服务和进行管理。架构一（结合型架构）I僵黠:I各个区域之间的市场营销工作易集中管理、

24、协调统一，有利于产品品牌的统一形象I市场功能与销售区域间的联系正式建立，为以市场为导向的销售提供保障I市场营销资源可以在区域间得到共享I有利于产品之间的交叉销售I缺黠:I管理复杂度有所提高，各销售区域在向销售部汇报的同时，在市场工作方面还需向市场部汇报I特点：I销售公司下分市场部和销售部，负责所有产品在各个销售区域的营销工作I市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划，并对各区域的销售提供业务指导与支持;销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩I需解决的关键冏:I明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作I明确业务上的汇报关系幻灯片27销售公司职能部架构的营销组织可以综合利用有限的市场

25、和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于产品种类相对单一、经营地区较集中的企业。架构二（职能部架构）I僵黠:I各个产品之间的市场营销工作易集中管理、协调统一，有利于产品品牌的统一形象I产品的市场营销资源可以得到共享I有利于产品之间的交叉销售缺黠:I部门之间的沟通有较大难度I不易于对各个产品进行销售和利润的统计分析I不利于战略性产品的市场拓展I需解决的关键冏题：I明确跨部门的流程，以流程为导向开展日常运作I必须有准确良好的单个产品成本核算体系和工具（如信息系统）I对战略性产品必须以公司的整体利益为重，并为战略性产品的市场营销工作创造优先的激励机制I特点：I销售公司下分市场部和销售部，负责所

26、有产品的营销工作I市场部负责所有产品整合的市场策略和营销计划；销售部负责大客户销售及监督指导各分公司的销售业绩幻灯片28销售公司产品部架构的营销组织可以充分发挥的市场和销售资源，为多个产品线提供服务。该架构适用于有较宽产品线.技术含量高的成长型企业。架构三（产品部架构）IflK:I产品的市场和销售较易沟通协调I易于对各个产品进行销售和利润的统计分析，以便进行各个产品的战略决策I有利于战略性产品的市场拓展I缺黠：I功能重叠，易造成资源浪费I各个产品之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象I容易造成内部挣抢共同的客户群I不利于交叉销售I特点：I销售公司根据产品分部，负责所有产品的营

27、销工作I每个产品部下设市场和销售组，其中市场组负责本产品的市场策略和营销计划，销售组负责本产品大客户销售及监督指导各分公司在本产品方面的销售业绩I需解决的关键冏:I各个产品之间的市场营销小组之间必须有良好的沟通机制，以达到市场信息共享I对共同的客户群必须以公司的整体利益为重，提供最能满足客户实际需求的产品幻灯片29销售公司区域部架构的营销组织可以充分发挥当地市场的特点，满足当地客户的需求，但整个公司的集中管理性较弱。该架构可用于经营地区广.有狭窄产品线的成熟企业。架构四（区域部架构）I僵黠:I每一地区的市场和销售较易根据市场情况作出调整I有利于产品在当地市场的拓展缺黠:I每一区域的功能重叠，易

28、造成资源浪费I各个区域之间的市场营销工作不易协调统一，不利于产品品牌的统一形象I公司的战略意图难以统一执行I需解决的关键冏11:I公司总部对各个区域必须有恰当的管理和调控机制，以达到执行公司战略意图的目的I控制资源配置，节约管理成本I特点：I销售公司根据区域分部，负责所有产品的营销工作I销售公司总部层面的集中管理压力减少，具体的管理和控制下放在各区域部幻灯片30销售公司结合型架构较逾合小天鹅销售公司近.中期的樊展。I组织架构设计说明I小天鹅销售公司的产品为双缸波轮和滚筒洗衣机，三种产品同属洗衣机类，具产品特点、市场渠道.客户类别都有很大的相似性，对市场营销人员的知识和技能要求差别不是很大I相比

29、海尔.春兰等竞争对手，小天鹅在产品的形象和广告宣传上尚有较大距离，结合型营销架构的方式可有助于发挥资源共享的优势，开发出品质优良的形象和广告宣传作品，扩大小天鹅洗衣机品牌的知名度和影响力I近期小天鹅洗衣机的主力产品仍为波轮全自动洗衣机，结合型营销架构能保证在主力产品上配置最丰富的资源幻灯片31销售公司在结合型架构（架构一）下，销售公司适合于设立大区经理，以健全销售管理架构。I特点：I遹合业务辐射Jl大的哉，根据全国市场的地域性区别划分，一般为4-8个区左右I大区经理负责区域内的销售管理，调配区域内的资源和促进信息的共享，监控市场的非规范操作I:I大区作为销售公司总部的区域前沿机构，使销售公司总

30、部与各地市场/客户的联系更加密切I有利于稳定区域市场，有效防止恶性冲货I有利于充分调配、共享区域内的资源I可充分理解和综合运用区域的特点，发挥区域优势I缺黠：I销售公司总部的决策传递到分公司需要的层次增多，可能影响分公司执行决策的效率幻灯片32销售公司市场、销售和客户服务的主要汇报关系。首席执行官首席运营官销售公司洗衣机事业副总董事会其他部门*I.策略1 .整飕销售公司经营策略规副裁决复核复核初核提议/执行执行2 .销售公司经营策略予直算规副裁决复核复核初核提萦羲/执行执行3 .销售公司经营资源分配三十副裁决塞核提执行执行4 .客户服务策略裁决复核复核初核提18/执行执行5 .年度销售计划裁决

31、复核复核初核初核/执行提议/执行11.三三三三1 .月度销售计划裁决审核提言数执行2 .市场调研和市场推廉复核初核提18/执行3 .渠道管理裁决提言羲/执行4 .营销网点烧副典建置裁决复核初核提言数执行提言数执行5 .产品定价裁决提告羲/执行提告羲/执行6 .大额特价审批裁决审核执行/审核7 .中、小额特价审批执行/审核8 .大客户关系管理执行/审核9 .SD销售业务管理审核执行/初核10 .大区和分公司销售管理11 .客户服务管理塞核执行/初核12 .东壹效押估管理辨法典激勘方案裁决塞核初核/执行提议/执行施月：裁决：最彳翁夬定耀其它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再

32、次审核初审：检视，区合予意兄和支持提案提举借和提出建幻灯片33洗衣机厂洗衣机厂的组织结构应包括四大主要部分：制造、工艺、品管和职能管理，其中品管和职能管理部分由股份公司进行集中管理。洗衣机事业副总洗衣机厂品管部职能管理部工艺部制造部品质管理组计划调度组现场工艺组外协外购组I注：I各生产工段指总装、离合器、注塑、箱体和双缸等工段I新品开发生产和新品开发工艺为新品开发项目服务，只在新品开发时出现I职能管理部部长的岗位可以兼任仓库管理组生产准备工艺组成品检验组绩效管理组新品开发工艺设备维修组部品检验组人力资源组新品开发生产成本核算组测试室安保消防组行政总务组幻灯片34洗衣机厂洗衣机厂组织结构在设计过

33、程中重点考虑了产品设计到工艺设计到产品制造的流程，并结合考虑了品质管理的独立性及职能部门的集中管理等各个方面。I组织架构设计说明I品质管理应对产品的工艺设计和生产制造的质量进行检验，发现问题及时追踪解决，从组织上品质管理应单列成部，由技术中心集中管理，起到公正严格的品管监督作用I工艺设计是联系产品设计和生产制造的中心环节，根据其重要性以及目前小天鹅工艺功能的现况，建议应设立工艺部，由厂长直接领导，建立起高水平的装配工艺设计能力（后四页将对此作更进一步的说明）。在装配工艺能力提高到一定程度之后，可考虑制造部与工艺部的整合，以成立生产技术部对整个流水线的运作统筹管理I工艺设计和生产制造应该在新品开

34、发项目中发挥重要作用，建议工艺人员和生产人员选派代表参与新品开发小组，确保产品在设计时就充分考虑如何确定制造和装配工艺，并考虑到如何保证质量和提高生产效率I在洗衣机厂品管部设定市场反馈信息处理岗位，对销售公司相应部门反馈的产品质量信息进行分析，提供解决方案，并追踪执行结果I洗衣机厂职能部门严格执行股份公司相应部门制定的管理政策/制度，向洗衣机厂提供职能服务;洗衣机厂职能部门由股份公司相应部门组织考核，但洗衣机厂的考核意见应作为重要的考核依据幻灯片35洗衣机厂目前洗衣机厂与技术中心在产品设计到制造的流程中存在着缺口，建议确定一位负责人(ProcessOWner)来整合此流程。技术中心洗衣机厂现在

35、技术中心未来I建议I并行流程I采取项目小组方式I确定流程负责人洗衣机厂幻灯片36洗衣机厂技术中心应建立起完整的质量体系，对洗衣机厂的生产制造进行有效和高效的监督检查。技术中心技术中心洗衣机厂洗衣机厂未来现在说明：I技术中心技术质量部制订质量标准I洗衣机厂品管部执行质量标准，对产品检验过程负责I洗衣机厂长领导产品检验，有权对产品检验工作作出决定，并对产品制造和产品检验同时负责I说明：I技术中心技术质量部制订质量标准，并领导洗衣机厂品管部执行质量标准，对产品检验过程负责I技术中心有权根据品管检验结果作出禁止出厂、停产等决定I洗衣机厂长统筹产品制造与产品检验，对产品制造负责幻灯片37洗衣机厂工厂的高

36、阶组织架构有两个选择方案：制造和工艺独立架构，以及制造和工艺整合架构。高架横的逗撵（架横一）（架横二）以下就各架横逐一进行明。幻灯片38洗衣机厂制造和工艺独立型架构适用于产品相对单一，工艺复杂的生产工厂。架构一（制造和工艺独立型）KiB:I工艺设计的重要性得以体现I有利于加强股份公司技术中心与工厂工艺部门的互动I制造部和工艺部职责明确，利于提高执行效率I缺黠:I不利于生产工段中制造人员与工艺技术人员的沟通洗衣机厂工艺部制造部品管部职能管理部I需解决的关键：I需理顺工艺部与股份公司技术中心.洗衣机厂制造部的关系I特点：I洗衣机厂下分制造部.工艺部、品管部和职能管理部I工艺部负责所有产品的工艺技术

37、设计和组织设计；制造部负责生产工段的管理和日常设备维护幻灯片39洗衣机厂制造和工艺整合型架构适用于产品线较宽的生产工厂。架构二（制造和工艺整合型）laB：I有利于各个生产工段中制造与工艺技术的整合I工艺设计I缺黠:I容易忽视工艺设计的重要性，不利于产品的质量保证洗衣机厂生产技术部品管部职能管理部工艺I特点：I洗衣机厂下分生产技术部、品管部和职能管理部I生产技术部负责所有产品的工艺技术设计和组织设计，并负责生产工段的管理和日常设备维护I需解决的关键冏SI：I在业务过程中确保工艺设计的工作有效性I需理顺工艺设计与股份公司技术中心、洗衣机厂制造部的关系幻灯片40洗衣机厂选择制造和工艺独立架构，并由技

38、术中心集中进行品质管理较i三合小天鹅洗衣机厂近中期的赞展。I组织架构设计说明（续）I小天鹅洗衣机厂目前的工艺科与技术中心之间的业务联系不够顺畅，如产品设计与工艺设计没有并行开展，导致返工多，耗时长；当产品改制时，存在着工艺科、技术中心与外协部门分头、重复联系的状况。应把工艺放到新的高度来理顺工艺与技术中心之间的职责关系I工艺与制造独立的架构可以赋予工艺更多的职责来持续改进产品的工艺设计，以协助达到提高生产效率的目标幻灯片41洗衣机厂洗衣机生产制造的主要汇报关系。项目首席执行官首席运营官洗衣机厂洗衣机事业副总董事会其他部门*I.策略频1 .整骨i洗衣机厂生产运营策略规副裁决复核复核初核提议/执行

39、执行2 .洗衣机厂生产运营策略予直算规割裁决复核复核初核提言羲/执行执行3 .洗衣机厂生产运营资源分配裁决塞核提言羲/执行执行4 .工艺质量攻关策略裁决复核复核初核提18/执行执行5 .年度生产计划裁决复核复核初核初核/执行提议/执行11.三三三三1 .月度生产计划裁决审核提言羲/执行2 .零部件和备品备件采购计划复核初核提执行3 .零部件和备品备件库存报告执行/审核4 .日常设备维修报告执行/审核5 .部品质量检测执行/审核6 .成品质量检测执行/审核7 .质量抽查执行/审核8 .流水线工艺设计执行/审核9 .效押估管理辨法典激勘方案裁决塞核初核/执行提议/执行魏月：裁决：最彳度:夬定才霍其

40、它部门的具体内容参见管理流程设计复审：对于重大问题由更高层再次审核初审：检视,余合予意兄和支持提案提举借和提出建幻灯片42技术中心技术中心的工作要充分体现以市场为导向，以客户为中心的理念，加强各设计室之间的交流与沟通，确保向消费者提供有价值的产品。技术中心组织架构项目管理委员会与市场营销和销售部门接口，收集市场动态和消费者反馈和需求幻灯片43技术中心技术中心的组织架构与其核心功能和流程紧密相连。技术中心的核心功能和流程进行研究新产品开发项目管理产品构思和概念设计形成构想产品和工艺流程设计项目规划和实施幻灯片44技术中心为了达到贴近市场的目的，在技术中心组织架构的设计过程中，我们曾考虑两种不同的

41、架构。技术中心的两种不同架构架构一：以设计室为基础，加项目小组的模式*架构二：以项目小组为基础的模式*项目小组架构详见后面说明幻灯片45技术中心架构一，在原有的架构基础上成立项目小组。增加设计室之间的交流，力求以项目为主导，做到研究开发贴近市场。架构一（以设计室为基础，加项目小组的模式）特点I成立以研究发展副总为领导的项目委员会，对中长期的产品研究开发作统一规划；制定规范的项目实施标准；根据竞争原则，选择最佳设计方案I成立跨设计室，跨部门，包括生产，财务，营销规划，销售人员的项目小组，负责项目的实施I项目小组组长一般由整机设计室主任或主设计担任I项目小组随项目的立项而成立，随项目的完成而解散I

42、设技术信息室，其主要功能之一是负责收集市场和客户的信息，然后将信息提供给技术中心领导和各设计室优点缺点I可以统筹计划研究开发和设计工作，避免对市场作被动反应，做到超前开发市场所需要的产品I避免研究开发的随意性I创造开放的环境，保证设计室之间能互相交流，避免重复劳动I引入竞争机制，保证好的方案能被采用，调动设计人员的积极性I将市场和消费者因素引入设计，并使设计与生产密切结合I项目小组与设计室之间的关系可能难以协调，给管理带来一定难度I项目小组组成人员如果调配不当，会造成有些设计人员满负荷工作，有些设计人员工作量不足的现象幻灯片46技术中心架构二，成立新产品开发部和基础研究部。整合零部件和整机设计

43、，加强基础研究功能；设计工作实行以项目小组为基础的业务模式。架构二（新产品开发部加项目小组的模式）I成立以研究发展副总为领导的项目委员会，对中长期的产品研究开发作统一规划；制定规范的项目实施标准；根据竞争原则，选择最佳设计方案I成立新产品开发部和基础研究部，分别负责目前或近期产品开发和中、长期的基础研究I新产品开发部由项目小组，工业设计室和零部件设计室组成。项目小组成员除了来自技术中心以外，还包括生产，财务，营销规划，销售部门的人员I设基础研究室和零部件设计室，为项目小组服务，其成员参加项目小组的工作I项目小组组长的职别相当于设计室主任或主设计，可常设。但项目组不常设，项目小组随项目的立项而成

44、立，随项目的完成而解散I设技术信息室，其主要功能之一是负责收集市场和客户的信息，然后将信息提供给技术中心领导和各设计室优点I可以统筹计划研究开发和设计工作，避免对市场作被动反应，做到超前开发市场所需要的产品I整合整机和零部件开发设计I增强基础研究的功能I避免研究开发的随意性I创造开放的环境，真正做到设计中心的工作以项目为导向，项目的实施以市场和消费者为导向I引入竞争机制，保证好的方案能被采用，调动设计人员的积极性I将市场和消费者因素引入设计，并使设计与生产密切结合缺点I与现有模式差别过大，实施起来有一定难度I由于项目组人员不固定，而且项目组不断地依任务而重组，对设计人员的管理会有困难。特别是在没有设计任务时，设计人员会产生无家可归的情况I与方案一的情况一样，会产生设计人员工作量不均的情况，在设计任务不足时尤其如此幻灯片47技术中心项目小组的设置保证设计过程整合技术、生产、市场和销售各方面的力量，使研究开发不再孤立地局限在技术部门。项目小组结构图幻灯片48技术中心经过权衡利弊，并征求小天鹅领导的意见，我们选择架构一作为对技术中心组织架构的建议。组织架构设计说明I架构一在引入项目管理委员会和项目小组机制的基础上保留了目前的基本架构，不像架构二那样有剧烈的结构性改变，比较容易实施。有利