标杆管理在企业人力资本领域的应用.docx

《标杆管理在企业人力资本领域的应用.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《标杆管理在企业人力资本领域的应用.docx（11页珍藏版）》请在课桌文档上搜索。

1、标杆管理在企业人力资本领域的应用杨长清（湖南江麓容大车辆传动股份有限公司人力资源总监，长沙，410205）摘要：全球化进程的加快，动态经济环境复杂性与不确定性的增多，使得战略性人力资源管理特别是人力资本管理的趋势愈加明显。全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与进展提供了广阔的机遇，作为企业获取持续竞争优势的工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理与开发怎么做？企业的人力资本如何管理？企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM,做战略咨询的学麦肯锡一样。标杆管理是全球化背景下企业快速自我成长的最好的管理

2、工具之一，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。关键词：全球化人力资源人力资本标杆管理0.导言技术革命将进一步推动经济全球化，并加剧世界各国间的经济竞争，增加对人力资本的投入将是应对这种新挑战的关键。在科研方面的投入对提高企业的研究能力固然有重要作用，但这对提高企业的竞争力来说是有限的。企业为了应对经济全球化的挑战、在国际经济中找到自己的位置，应在人力资本方面加大投入。美国经济专家、明尼苏达大学国际经济政策教授爱德华舒在华

3、盛顿召开的美国科学年会的主题演讲中提出了上述观点。舒尔茨的人力资本理论认为，传统经济理论中资本的概念仅包含生产资料与货币，而忽视了重要的生产要素一人的能力，这是不全面的，难以对经济增长做出合理的解释。研究经济增长问题，有必要将传统的资本概念中包含进人力资本的概念，而不仅仅考虑有形的物质资本。人力资本与物质资本都具有资本的属性。“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一一华为基本法。经济全球化背景下，人力资本关于企业的可持续进展意义重大。人力资本会导致公司治理结构发生实质性变化，新的治理结构将要紧围绕如何激励与约束人力资本来安排。企业若想进展壮大，务必让人力资本拥有企业的产权。当人力资本作

4、为一种资本形态存在后，公司治理结构的核心问题，是建立人力资本的激励机制与约束机制。良好的激励机制能够保证人力资本的地位及利益，约束机制则能够防止人力资本侵犯货币资本的利益。全球化进程的加快，环境的动态复杂性与不确定性的增多，使得战略性人力资源管理、全球化企业人力资源管理特别是人力资本管理的趋势愈加明显。全球化是新经济时代的特征，为新经济的产生与进展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理与开发怎么做？企业的人力资本如何管理？全球化背景下，谁拥有一流的国际人才谁就能抢占进展的制高点。人才从进展中国家流向发达国家，从经济不发达地

5、区流向发达地区，特别是流到美国，其中华裔占到了l3o中国加入WTO以后，外国的资本与技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，在这种情况下，作为进展中国家的中国，仅仅靠防守型的人力资源战略守住人才是不现实的，务必要实施走出去的战略0一个世界级的企业假如不学会以世界对抗世界，让世界的人才为我所用，必定会被淘汰，无法生存。随着中国经济融入全球的快车道，中国许多企业实现了高速成长，并将“全球500强”作为赶超目标。标杆管理种有效地复制领先企业的各类优势与策略的方法正在中国企业间蔓延，2004年6月美国最大公司GE的前CEO杰克韦尔奇来中国布道，更加使得这种风气一时成为企业家的时尚

6、。标杆管理与企业再造、战略联盟并称之20世纪90年代三大管理方法，由施乐公司自创，后经美国生产力与质量中心系统化与规范化。目前，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。鞋子合不合脚，穿上就明白了；管理理念与运营模式合不合企业的现状，参照标杆体系就清晰了。标杆管理能够为企业造出合脚的鞋子。企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车企业学丰田，IT行业学IBM,做战略咨询的学麦肯锡一样。人力资源是企业业务单元的战略合作伙们。高绩效人力资源的战略目标就是要建立一支高绩效的人才队伍，推动企业持续进展，企业的人力资本是企业构建高绩效人才队伍的

7、核心。企业应对经济的全球化，必先打造自己国际化的人力资源队伍；人力资本是企业人力资源的核心与中坚。实施人力资本的标杆管理是完成企业人力资本国际化的必由之路。1 .企业人力资本标杆管理SWOT分析SWOT分析法又称之态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）威胁（Threat）。所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切有关的各类要紧内部优势、劣势、机会与威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各类因素相互匹配起来加以分

8、析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。企业人力资本标杆管理SWOT分析如表1所示。项目特点描述Strength(三)取人之长，补已之短；知已知彼，有的放矢。Weakness(W)技术的近亲繁殖，创新力变弱。人力成本上升，企业员工间差异加剧。Opportunity(0)接近对手，拉近与对手的距离，使自己快速成长，减少失误与风险。Threaten(T)需正确处理人力资本与物质资本关系，防止人力资本侵犯物质资本利益。表1企业人力资本标杆管理的SWOT分析2 .人力资本管理的要紧内容人力资本管理包含人力资源供需分析、人力资源总体规划、人力资源的招聘、培训、职业计划、绩效考评、薪酬管

9、理、激励、进展及制造良好的企业文化等。人力资本管理是人力资本的再生产过程，其目的在于实现人力资本的价值增值，使企业拥有能长期保持高值的人力资本与能长期保持高绩效水平的员工。在企业人力资本运营的战略层面上与操作实务中，制度激励与管理激励务必统一纳入人力资本激励使用这个本体系统，有机结合起来，并整合为完整的企业人力资本激励体系与运作机制。管理激励措施与实施务必建立在制度激励的民主基石之上,制度激励务必为管理激励的有效实现提供制度前提、组织保障与人文环境。3 .企业文化是企业中人力资本标杆管理的最高标杆。企业文化是企业的灵魂，是企业的精神之本、创新之源。没有灵魂的企业是没有方向、没有活力的企业；资源

10、是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。世界上任何一个仅仅由组织体系构成的企业,它的生命力都是有限的,都会因市场因素、社会因素、政治因素或者者是企业内部因素而终结。要想使企业拥有无限的生命力，我们务必在组织体系之上，建立另一个体系，这，就是文化体系。它虽是无形的，但它是无限的。它超越时间与地域的概念，它超越个人、团体与国家的概念。远大文化体系，将使我们每一个人的思想息息相通，使我们每一个人的情感紧紧相连，使我们每一个人的行为相互协调，使我们每一个人的知识相互补充。远大文化体系将使我们成为一个永不可摧的精神统体。远大文化体系将建立在自然法则基础之上，将揭示以原则为中心的企业理念与视品牌为生命的经营观念

11、远大宣言一个人对组织没有归属感的时候，其行为只会对自己负责；当个人利益与组织利益发生冲突时，他会优先保证个人利益。当员工有较强的归属感时，才会对组织负责，必要时甚至会为组织做出牺牲。良好的企业文化强调以企业精神理念凝聚人，通过培养员工对企业的认同感与归属感提升工作绩效，从而从根本上保证企业人力资源的高产出。“我们的血液里流淌的是番茄酱”一一环球企业家在上海正大广场对麦当劳员工的采访语录。“不管你进IBM是什么颜色，通过培训，最后都变成蓝色。”这是IBM新员工培训时流行的一句话。企业文化是企业共同的价值观与行为规范的总与；企业文化是企业至高无上的标杆，是推断与检验员工行为的最高准则。企业文化的推

12、动者，应当把企业文化建设作为企业日常工作之一，并长期持久地宣传、贯彻，而企业人力资本管理假如离开了企业的文化建设，便成了无源之水。人力资本对企业文化的影响要紧有：（一）强调协作与团队精神。企业管理目标的实现，不再要紧依靠指派与命令，而更多地依靠于成员间的配合与协作。企业致力于培养“团队精神”,使每个成员找到自己的归属感、使命感，相互懂得，相互协作。（四）强调个人之间收益差距很大。亚洲的工资差别（最高工资与最低工资的比值）是700倍，美国是1300倍，我们国家则只有56倍。即便是这个56倍。人力资本务必得到相应的报酬，假如报酬不足以补偿它的损耗，或者是不足以表达它的价值，那么，技术人员就没有动力

13、去进行技术创新，企业家也没有动力去全身心地投入经营活动。4 .企业的人力资源战略是企业人力资本标杆管理的航向。谈起企业战略不得不提及可口可乐公司进入中国时在北大校园里的一次促销活动。那两个冬天的日子大概让人感到温暖，由于任何人都能够在午餐、晚餐时免费享用这家世界闻名的大公司所提供的老牌产品一一可口可乐。外国公司的慷慨之举使得偌大的饭厅排起了不算短的队伍，当莘莘学子们手持那个现在已遍布各个角落的红色纸杯走向饮料机时，尽管其中大多数会怀着一种复杂的心情来评价这次促销的创意，甚至会称道洋人的精明，但更为外国企业的战略眼光所折服一一15年之后，可口可乐已经占领了我国碳酸饮料市场份额的16.3%,那个印

14、有中英两种文字的红色广告招牌像潮水般席卷了各个城市的大街小巷。IBM为中国人力资本管理转型提供了三个可资借鉴的战略参考：- 提升人才团队的习惯性与敏捷性，是人力资本管理转型的深层次目标；- 建设领导力与培养变革文化，是人力资本管理转型与提升的关键环节，也是推动企业进展的双引擎；- 提升人力资本管理的效能，是人力资本管理转型自身的不懈追求。随着国内、国际市场竞争环境的日益猛烈与复杂，中国企业要确立新的竞争优势，获得资本的再次积存，务必对财富制造主体一一人进行制造性思考。IBM全球企业咨询服务部、大中华区人力资本咨询团队主管黎化民指出：”越来越多的中国企业正在加入人力资本管理转型这一进程。通过人力

15、资本管理转型提高人才团队的习惯性、领导力与资本管理的效能，从而为企业的战略提供强大的人力资源与智力支持,使中国企业的人力资源部真正成为各个业务部门的战略性合作伙伴。”相较于以往以人事、劳资为要紧工作内容的人力资源管理，现在许多中国企业的人力资源管理迈向战略性的人力资本管理。越来越多的人力资本管理工作更表达其对企业整体战略的思考与追随。与全球企业38%的平均水平相比，中国企业的人力资本战略与企业整体战略表现出更好的匹配性，近57%的中国企业人力资本战略由整体战略推动并为整体经营战略提供支持。企业的整体战略是企业人力资源战略的基础；企业人力资源战略是企业人力资本管理工作的基础。企业人力资源战略如同

16、一座灯塔，指引着企业各项人力资源工作的方向。战略、营运、人员是执行力的三要素，人力资源战略的正确性是人力资源运作团队高执行力的基础。战略的失误必将导致执行力结果的失误。不管你的企业或者大或者小，战略决不是可有可无、高高在上、神不可测的，而是实实在在、与企业或者企业员工息息有关。没有人力资源战略的企业如同一个没有安装灯塔的、远行的航船一一前途未卜，命运未知！一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。基于人力资源的战略来思考企业的人力资本管理问题：一一企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？- 如何基于战略与竞争要求，确定所需要的员工的核心专长与技能并制定相应的人力

17、资源进展规划？- 如何制定人力资本的职业生涯规划并通过机制约束使之产生内在学习冲动不断培养与开发竞争能力，从而使人力资源能够支持企业战略的实现？一一如何根据企业人力资本的实际，调整企业的整体战略？5 .企业的制度化、流程化、图表化是企业人力资本的行为标杆。内部标杆的核心就是要在企业内部形成一股合力，形成一致的价值取向、工作方法、行为习惯，使企业形成一个整体，达到1+12的管理效果。从人力资源的角度，如何使员工行为习惯达到一致呢？制度化、流程化、图表化是最好的管理办法。所谓人力资源的制度化就是建立整套完善的人力资源管理制度，使员工行为有据可依，小到工装衣着，大到绩效考核的组织实施等均有可遵循的操

18、作根据。企业不管大小，均会有自己的考勤制度、请假制度，所不一致的是通常企业的薪酬福利只有廖唐几页而已，而摩托罗拉的薪酬福利制度居然有近300页之多。麦当劳、肯德基具有标准化、程式化的操作程序与规章制度。比如要求店铺门窗每天擦洗两遍，男员工头发剪得像军人一样短，皮鞋擦得程亮。女员工穿黑低跟鞋，头戴头网，化淡妆，所有员工穿公司制服。食品制作完全标准化，规定面包厚度7.6厘米，汉堡包里洋葱不多于7克，法式煎饼用7分钟，汉堡包烤10分钟，咖啡煮30分钟，所有超过时限的食品一律扔掉。快餐快谈的作者RObinLeander用“绝对标准化、制度化、程式化的典范”来形容麦当劳的制度文化。“远大制度化文件涉及了

19、每个远大人的工作、生活与行为规范。到目前为止，公司共有文件496份，计2873条、9000多款，共计60多万字，及应用表格669个，每份表格均附有填表方法、传递方式、批准程序、执行要求等，覆盖每一位员工的每一项活动。”一-商界流程化要求企业将日常事务的处理以文字形式明确，以便于上下环节的沟通与衔接。流程化是企业员工工作高效率的基础。人力资源实践说明：员工低效率要紧原因是员工“走了冤枉路”或者“不知如何走路”，而能力低相关于低效率仅仅只是次要原因。图表化能够让员工间的沟通简单明了。一样的制度、同一的流程、统一的图表可使每一个员工的行为保持高度的一致，是企业员工行动确保一致的行为标杆。6 .企业人

20、力资本招聘的关键就是引进天才、助飞成长。“十年树木、百年树人”，面对日益猛烈的市场竞争，人力资本的内部培养显然有些太慢。引进外部人才成了许多企业的首选。人力资本的选择是企业人力资本管理的首要工作。只有招聘到合适的人力资源，才可能尽快使其转化为人力资本，才可能为企业制造价值，同时实现自我的价值。胜任素养是指“能将某一工作（或者组织、文化）中有卓著成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它能够是动机、特质、自我形象、态度或者价值观、某领域知识、认知或者行为技能一一任何能够被可靠测量或者计数的并能显著区分优秀与通常绩效的个体特征。”胜任素养最突出的特点在于它关注的不是通常的知识、技能与能力，而是

21、那些能够将绩效优秀者与绩效通常者区分开来的知识、技能与能力。企业在人力资本选择的过程中，应该对深层的胜任素养加以关注，由于它们是在短期内无法培训与开发出来，但又对绩效有重要影响的因素。IBM的郭士纳能够让大象起舞，全球第一CEO韦尔奇能够让GE起死回生。基于“十个一级围棋手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”这一认识，三星会长李健熙说了下面这段话：在两三百年前，大约要10万到20万人才能供给一名君主或者者王族成员。然而在21世纪却是一个天才能够养活20万人的时代“。在李健熙看来，苹果、微软能成为伟大的企业，要紧是由于他们拥有史蒂夫乔布斯、比尔盖茨这样的天才级人物。为了提高产品质量，三星可谓不遗

22、余力，通过多方奔走，1996年从美国著名办公设备制造商施乐公司请来了质量管理专家金凯斯。金凯斯很快在三星成功地推广了世界上先进的质量管理原则与方法，比如客户满意度管理中心（CSMC）,六西格玛、戴明环（PDCA）,质量功能进展、能力成熟度模型（CMM）等，对三星产品质量大幅提升做出了杰出的奉献。三星先后请来了高登布鲁斯与詹姆士美与两位国际顶尖设计师，与全球设计界的天才级人物神童汤姆哈迪（IBM公司经久不衰的ThinkPad系列笔记本电脑就是出自汤姆哈迪的手笔）。通过不懈的努力，三星产品设计与设计创意在这些天才级人物的参与、引领下得到了突飞猛进的进展。连续5年成为美国工业设计协会年度工业设计奖（

23、IndustrialDesignExcellenceAwards）（全球工业设计领域最重要的奖项之一）获奖最多的公司。引进企业高端人力资本,还会带来另一个重要的好处一一让企业的人力资本标标实时移动！一一即，形成绘鱼效应。蜂鱼激发了沙丁鱼的活力，反而减少了沙丁鱼的死亡。在捕捞的沙丁鱼中放入几条绘鱼，结果沙丁鱼却很少死亡了。这是由于觞鱼是沙丁鱼的天敌，在同一个槽子里，绘鱼不断追逐沙丁鱼，为了生存，沙丁鱼拼命游动，激发了其内在的活力，从而存活下来。这种现象被称作绘鱼效应。引进外部人才，能够打破现有人才结构的平衡，提升企业现有的人力资本标杆的水平，使企业现有人力资本标杆实时的移动，确保企业人力资本与企

24、业实时需求保持同步与一致。是优秀的员工制造了微软，是优秀的员工缔造了微软的神话。关于人才，微软重的是潜质，“天赋中心论”，“智力高于一切”是其核心的人才理念。微软的人才招聘就有七大法宝,如表2所示。聪明反应敏捷。激情对产品与技术有强烈的兴趣，甚至是传道士般的虔信与激情自我激励与公司一致的长期目标与思维，能不断地自我激励与自我完善学习能力特定的专业知识与技能，并有迅速学习的能力，善于同意新事物行动能力能思考，更会行动，能够迅速地做出决断并承诺结果团结协作具有团结协作精神，善于沟通，与团队成员共同合作实现目标关注对手关注竞争对手与市场的动态，避免错误，学会更聪明的做法。表2微软招聘的七大法宝微软公

25、司追求天才之路。微软的招聘可谓百里挑一，优中选优。微软公司每年会收到几十万份简历，能通过第一轮筛选的人员的比例就很少。在美国大学校园里招聘时，微软通常仅选择其中的9%-15%去总部进行复试。最后只有少数的人能过关斩将并顺利进入微软。7 .内部竞聘是企业人力资本招聘管理的内在标杆赛马重于相马。企业所需的人才不外乎两个来源：外求与内升。外求能够保证企业及时获取所需要的人才、为企业带来活力；但也带来了高成本、不利于调动企业内部人员的积极性及维持人员稳固性等弱点。当企业进展相对成熟之后，人力资源管理就会由外求为主进展到以内升为主。美国微软公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才进展、最留得住人才的公司

26、之一。微软认为，公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人才生活在何处，公司都要将他们网罗至旗下。微软要紧由公司内部员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时，微软有将近40%的员工是通过这个途径进入公司的。连续了140年之久的“内部提升制”已经成为宝洁企业文化最有特色的表达之一，它是宝洁用人制度的核心，也是宝洁吸引人才、留住人才的制胜法宝。“TOTAL”进展计划是飞利浦用来培养内部人才的机制。一方面注重引进年轻，具有进展潜力的优秀人才,作为新鲜血液来充实各级队伍,另一方面着力于培养与进展内部人才。定期选择出有潜力的员工，进行为期18个月的培训，而参加培训的员

27、工90%以上都能够通过所有培训的考核。这些员工都将日后可能成为公司的高级管理人员。8 .寻找企业内的专家，建立企业的能人标杆戴尔“特种部队”由专业人员构成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。巴迪格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。“格里芬小队”先在得克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔新的生产线。企业需要能人。能人是企业的人力资本的精英，找到了能人，便找了企业进展的突破口！能人是企业的核心，也是员工的标杆，是员工业务能力与综合进展的标杆！9 .实施精英培训，强者更强！使企业的人力资

28、本标杆提升。让优秀员工成为通常员工的老师。让优秀员工成为通常员工的标杆。通过培训方面花大钱与提升内部员工而赢得雇员的忠诚与热情。在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，财富杂志一语道破了天机：“通过培训方面花大钱与提升内部员工而赢得雇员的忠诚与热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的“，这是培训力量的最好佐证。1993年摩托罗拉组建了大学。公司规定，所有员工不论职位高低，无一例外每年务必同意很多于5个工作日的培训。这所大学每年提供170多门课程，完全满足员工“充电”的需要。据统计，公司每年用于员工培训的费用已经超过10亿美元。摩托罗拉公司对员工关怀备至，就是那些辞职离开公司的

29、人，如能在90天内归来，往常的工龄还可照样计算。此举感动了离职出走的员工，吸引他们中的许多人回归。有的不但下决心重返公司，而且宁肯退还他们辞职时领取的补偿金。可口可乐曾说：可口可乐是一家培养人才的公司，生产碳酸饮料只是是我们的副业。阿里巴巴集团创始人马云在圣诞节做了一件让国人看不懂的情况,将干的好好的高级干部统统派出国去学习。笔者认为，这是世界级公司、具备世界级眼光的公司才敢做的情况。在马云看来，他绝不是仅仅要把这些高级干部培养成职业经理人，而是希望把他们培养成阿里巴巴或者者其他公司未来的商业领袖。企业获得了优秀的人才之后，人力资源部面临的挑战是为这些人才提供持续的个人进展。今天的员工个人进展

30、务必与企业的进展融为一体，所有的管理人员都要为他们的团队成员的反馈与教练负责。麦肯锡公司在这方面是一个范例，其强烈的个人反馈与教练制度使全球的MBA毕业生都最希望加入麦肯锡。培训己成为吉利集团提供给员工的一项福利，2007年是吉利的全员培训年，8000余名吉利员工将一起投入到集中大学习中，学知识、学技术，各取所需，全面提高员工的整体素养。吉利集团董事长李书福一向从战略高度重视员工培训，重视开发与利用人力资本。他认为全员培训工程是集团实现竞争力持续增长的重要途径，也是集团风险最小却收益最大的战略性投资。人力资本标杆是个动态的概念。今日的标杆，也许明日就将不再！培训是企业保证人力资本持续增值的最有

31、效的途径。要爱护企业内的人力资本标杆，给予标杆员工以足够的资源，让其再提升，比如学习。企业应针对标杆员工的个人特点，量身定做培训方案，为其订制个人进展计划，实施标杆员工培训的精品工程。10 .实施不一样的薪酬管理，让企业的人力资本标杆动态调节。尊重付出与回报对等的农场法则。让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！用制度保证员工的高收入，激发员工的工作热情。基于人力资本理念的薪酬体系应包含：(1)用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。(2)以能力为基础的薪酬,其核心从工作转向人。(3)在重视内部公平的同时，更强调外部市场调节。(4)扩大与强化与集体或者团队绩效相结合的可变薪酬的作用。(5)

32、强调认可与奖励个人成就或者绩效。上述要点反映了薪酬策略中重要的变革,即更果断地使用薪酬作为激励与改进企业组织与个人绩效的工具。与宽带型与基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。在重视短期激励为主的同时,也重视长期激励。相关于通常人力资源,一方面人力资本的绩效与成果具有滞后性与延期性,另一方面人力资本更具有流淌性。因此,长期性报酬作为短期性报酬的补充,对人力资本的吸引与保留非常必要。长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划与利润分享等,将人力资本的薪酬与企业绩效相联系,作为年度现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化,即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与,它制造一种强调绩效与所有

33、权的文化氛围。企业薪酬制度是企业调节企业内人力资本管理的杠杆。11 .打造高执行力的团队是人力资本标杆管理的直接成果。团队是由于志趣、技能、工作关系等具有共同目标而组合成的一个群体。团队具有的特性：团队成员有强烈的归属感；团队成员相互协作；团队成员对团队工作全身心投入。三个方面能够初步促进企业人力资本团队的形成：(I)实施公司产权的分散配置，公司核心人才参与公司股权。以股权关系为纽带，能够使人力资本团队保持相对稳固、持续的状态，提高人力资本团队的质量。(2)与外部管理公司合作，引进企业外部人力资源。通过引进专业管理公司的优秀人力资源，能够弥补企业内部经营管理人才的不足，强化经营者团队。比尔盖茨

34、说:“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”高执行力团队是企业团队的精英，是团队中的标杆。没有企业的高执行力团队，不可能制造企业的高绩效，没有企业的高绩效，企业无法获得长足的进展。高执行力团队是企业标杆管理的目标与成果。提到华为的执行力，总让人联想到任正非的军人背景，由于连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。领导行为决定下属行为。华为人的低调务实,与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任专门租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下

35、飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的通常车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全能够坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就能够了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不同意讨论与议题无关的“废话”。建设一支有凝聚力的高执行力团队，是现代企业面对全球化竞争的基本条件。12 .”现组织的高绩效，达成企业战略是企业实施人力资本标杆管理的终极目柳O利润是企业存在的

36、唯一理由。没有绩效，没有生存！人力资本管理准则就是建立企业绩效至上的业绩文化！标杆管理的最终目的便是达到或者实现企业的高绩效，最终达成企业战略目标！寻找业绩标杆是绩效考核的前提,没有标杆的考核是缺乏说服力的考核。绩效管理有三大关键因素,如表3如示。确立管理目标客户方面目标业务流程目标学习成长目标资金运营目标设定评估指标 客户满意度 组织自身建设 创新能力 投资回报率建立激励机制业绩与奖惩挂钩多层次激励坚持客观性原则定期评估表3绩效管理的三个关键因素绩效管理是一个评估、激励、调整的过程，绩效管理的价值在于激励组织成员努力奋斗、按照既定目标不断前进。以业绩为导向的KPl绩效管理体系的建立关键业绩指

37、标的描述关键业绩指标的价值关犍业绩指标是是对公司战略目标的分解，并随公司战略的 演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡 量参数关键业绩指标分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括效益类指标、营 运类指标和组织类指标。定性类指标包括与 业务发展战略相一致的软性参数等，如工作 目标完成效果等 是对关键重点经营行动的反映，而不是对 所有操作过程的反映 是由高层领导决定并被考核者认同的关键业绩指标能 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的 经营操作的情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取 行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客 观基础 使经营管理者

38、集中精力于对业绩有最大驱 动力的经营方面-*H*V爱育一-资源来源麦肯锡表4以绩效为导向的KPI绩效管理体系的建立13 .留住人才，巩固企业人力资本标杆管理的成果。人才流失是人力资源管理中的最大失败。人才流失意味着人力资源微观投入的“血本无归”。特别是那些优秀的管理人才，公司假如不留住，就要付出难以想象的昂贵代价。据测算，仅替换雇员的物质成本就高达辞职者工资的150%,而存在于员工头脑里的知识资本就更没法衡量。因此现代企业都在绞尽脑汁增加企业对员工流淌的“粘滞度”，精心设计企业薪酬福利系统，就是增加这种“粘滞度”的重要举措。人力资本是企业的核心员工，是企业中流砥柱，毫只是分。英特尔公司当年由于

39、两名关键人才的出局而使该公司一蹶不振，直到建立著名的人才储备机制才重振雄风。很多公司绞尽脑汁设法稳住核心员工，比如美孚靠“职业习惯”留人；爱德曼靠“职业培训I留人；惠普靠，硬件，与“软件，留人；哈尼根靠“特殊任务”留人，将流淌率操纵在一定的范围之内。前不久，根据IBM公司公布的2005全球人力资源研究报告显示：如何留住人才成为亚洲企业的最大挑战。亚太地区的高级与中级管理层的主动离职率为全球最高。一方面，企业可能由于缺乏快速掌握最新技术的员工而无法有效竞争；另一方面，新一代的人力资本管理创新在亚太地区进展缓慢。关于蓬勃进展的中国经济而言，顶级人才流失是人力资本管理所面临的重大挑战。根据教育部的统

40、计数据，在1978年至2003年期间，共有70万名中国学生在海外学习，其中仅有24.7%回国工作。除了始于学术界的人才流失之外，中国今天还面临着世界各地对中国顶级工程人才与管理人才的争夺，这也是全球化浪潮的具体表达。最近，人力资本咨询顾问公司Hudson对2000家大中型企业展开调查，结果发现，66%的中国公司计划在第三季度增加人员，但是85%的中国公司在寻找所需人才时遇到困难,63%的中国公司最近提供的工作职位未被应聘者同意。而中国季度GDP增长连续超过8%的快速进展环境更加重了人才短缺问题。事实上，企业的持续进展在很大程度上取决于能否获得、培养与留住高质量的人才。特别是在资讯发达的民航、电

41、信等高增值服务行业，产品与服务能够快速拷贝，但高素养人才的寻找与培养却是一个相对漫长的过程。有鉴于此，企业CEo不应只把人力资本管理看作一种基本管理职能，而要认识到它对企业进展具有更高的战略意义。吸引留住优秀人才，帮助员工进一步生涯规划，在不断变化全球性竞争越来越猛烈环境中，寻找留住优秀人才是组织的关键，企业之间竞争直接转变人才的竞争，因此企业需要吸引自己需要的优秀人才同时又设法留住企业内部的优秀人才,一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化的人力资源服务与产品，考虑员工个人在本企业工作过程中人力资本的加强，另外设法提供员工的工作生活质量，使得他们通过在本企业的工作与生活，实现自身的人生

42、价值与目标。14 .实施信息化，让企业的人力资本标杆管理插上翅膀。建立人力资本数据库，通过人力资本数据管理提供决策所要的数据与信息，人力资源机构才能真正担当起战略合作伙伴的角色。确保人力资源系统与其他数据管理系统保持顺畅链接，以便人力资源管理人员能够及时、准确、方便地利用所需数据，同时通过培训来改善HR人员的战略思考能力与分析的能力；从外部引进具备分析能力的专业人才以获得更丰富的决策经验与能力；从组织内部寻找、调配HR数据分析所需的人员；在HR人员的日常工作中融入指导能够使人力资源在运用新的分析技能时更得心应手;将“员工使用率”引入绩效考核指标等，能够大大提高HR人员的战略洞察力。利用信息技术

43、，实现虚拟化的管理，企业的知识库，特别是隐含性的知识，依靠组织内部与外部专家的知识，对企业技术进展的决策与组织诀窍有积极的影响，现在从美国，特别欧洲都研究高绩效组织的问题，高绩效组织毕竟怎么创建？关键靠我们制度特别人力资源的政策，靠高绩效、高素养、高积极性三高的员工队伍，未来企业人力资源管理，需要有效的管理全球范围的知识，并产生所谓的知识经济人。信息技术的广泛应用要求人力资源管理学会利用信息技术，以网络为供应区，比如网上招聘，越来越普遍，网上培训，网上沟通，包含网上考评等等。15 .全球化与标杆管理的设想标杆管理只有起点，没有终点。企业要形成并获取绝对竞争优势，应不断地进行自我分析、标杆借鉴、

44、创新提高、自我分析，如此循环往究，企业就会始终站在一个新的、高的起点上前行。实施企业人力资本的标杆管理就是在企业内部达成最大高度的一致,形成最大限度的合力，汇成最大力量，这种力量是企业实现可持续进展、应对经济全球化挑战的基石。参考文献1企业前沿问题魏杰中国进展出版社2以世界的人才对抗世界的企业项兵长江商学院院长3长大的鞋子孙黎曹声容著中国社会科学出版社4人在企业汪向勇著辽宁人民出版社5HR管理标杆梅晓文、梁晓翠、农艳等编著复旦大学出版社6标杆管理完全操作手册H詹姆斯哈里顿(HJames-Harrington)著杨燕绥徐贞颖胡凌琳崔小平李红章劲松译中国人民大学出版社7人力资本构建竞争优势克利斯托

45、弗巴特利特来源：中人网8华为20年启示录谁来接任正非的班吴建国黄瀚朴抱一刘铮铮出处：中欧商业评论9首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会2005年北京南京大学商学院院长赵曙明教授演讲摘录10公司管理的6支标杆方军编著中国华侨出版社11转型：中国企业人力资本管理的新纪元IBM12谈烟草营销网点文化的塑造上海烟业2002.01期朱安平王家林13人力资本团队对企业成长的促进作用来源薛乐群15谈企业人力资本运营的构建鲁学军16从人力资本的角度看企业制度的演进王志峰17人力资本与激励机制武艳辉作者简介：杨长清湖南江麓容大车辆传动股份有限公司人力资源总监高级人力资源师MBA曾任远大空调有限公司首席信息官CIO/子公司总经理湖南益丰大药房连锁有限公司总裁助理兼总裁办主任联系电话：13874855198