《果冻公司绩效考核管理制度》.docx

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1、绩效管理制度第一章总则【目的】第一条建立广东XXX集团有限公司（以下简称“公司”）以发展战略为导向的责任文化，打造精干、负责、重质、重效的高绩效团队，建立员工与公司共创成功未来的牵引、激励、约束机制。【适用范围】第二条本制度适用于公司各机构及所有职员职位。第二章指导思想【理念】第三条建立以绩效管理为基本管理理念的考核体系，强调绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效应用的闭环管理，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，通过绩效管理理念的传播和实践提升管理者的管理水平。第四条建立面向未来的绩效管理体系，要注重提升员工和组织绩效，提升员工持续获得高绩效的能力，不做简单的总结和考核。第五条依据公司总体战略目标

2、和KPI设计绩效管理体系，同时，用绩效管理体系支撑公司战略和KPl的达成。第六条各级管理者是成功实践绩效管理体系的责任主体，强调任务分解、过程管理、提升员工任职能力和无缝沟通是绩效管理成功的关键因素。第七条建立分对象分层次的绩效管理体系，根据公司经营目标、流程职责及职位应负责任进行考核。考核应该准确反映员工和组织绩效，为员工激励提供依据。第八条考核要反映绩效，同时要实现激励。考核要促进部门绩效的提升，促进员工能力的提升，促进部门组织气氛的改善。【原则】第九条基于战略的原则：通过自上而下的公司经营目标在各部门的分解，明确部门KPL以保证公司战略落地；通过自下而上的绩效承诺及达成支持公司战略和经营

3、目标的达成。第十条目标性原则：不论对象是部门或个人，都应遵循“企业追求什么，就考核什么、奖励什么”的思路展开。第十一条基于承诺的原则：基于部门职责、流程责任、职位职责，考核双方在双向沟通的基础上，对指定考核期内的绩效应予以承诺，明确的承诺是考核的客观依据。第十二条客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。第十三条结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。管理者关注做正确的事情，员工关注将事情做正确，管理者应引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。第三章考核形式及内容【考核形式】第十四条建立分层分类的绩效管理体系：1.新员

4、工按试用期员工综合管理办法执行。2 .部门负责人（含）以上管理者。采用部门KPl考核、年终述职、年度综合评议的方式，其年度综合绩效结果二部门年度KPl考核结果XO.6+年度述职结果X0.3+年度综合评议结果X0.1。3 .基地部长、主任、工段长、维修人员、驻外直接销售人员采用月度考核、年度综合评议的方式，其年度综合绩效结果二（E各月度绩效结果/12）XO.7+年度综合评议结果XO.3；其他员工。对于基层员工4 .除上述采用月度考核的员工外，采用季度考核、年度综合评议的方式，其年度综合绩效结果二（E各季度绩效结果/4）XO.7+年度综合评议结果XO.3；【考核内容】第十五条员工月（季）度绩效考核

5、按员工个人绩效承诺考核办法执行；员工年度综合评议按员工年度综合评议管理办法执行）。第十六条干部述职按中高层管理者述职管理办法执行。第十七条部门KPl考核。根据公司战略及年度经营目标，结合部门职责、流程责任，由公司人力资源委员会组织对各机构KPl指标项目进行设置，报总经理批准予以确定，由人力资源部汇总编制成公司KPl指标字典）。KPl指标值设三个值:警戒值、目标值、挑战值,其绩效系统分别为0.8、1、1.2。指标赋值由责任部门根据历史完成情况，结合公司年度经营目标，与总经理共同确定，人力资源部参与确定的过程，并给予绩效考核方法与工具、数据分析等方面的支持。KPI指标手册样例见下表:指标维度指标名

6、称定义及计算公式子指标数据来源考核周期设定分数警戒值目标值挑战值财务类客户类内部业务类学习与成长类指标值设置及考核得分计算方法：1、警戒值：指满足部门正常运作的基础值，当不能完成警戒值时，视为该项考核不合格，其考核得分为0分；当达成警戒值时，其该项考核得分二设定分数X0.8；2、目标值：指满足部门高绩效运作的合格值，其考核得分二设定分数XI；3、挑战值：指达成卓越绩效的理想值，当达成挑战值时，其该项考核得分二设定分数XL2；4、当达成值在某一连续区间时，按线性插值的方式计算；当达成值在某一不连续区间时，根据其达成值与上述三个值的偏离程度，以就近原则予以套入，如果偏离度相等时，就低不就高。第四章

7、绩效考核的基本流程第十八条绩效管理的过程分四个阶段：绩效计划阶段、绩效辅导阶段、绩效考核阶段和绩效反馈阶段。（一）绩效计划阶段。在绩效管理周期初，考核责任者与被考核者就绩效考核目标达成共识，共同制定绩效计划与承诺。（二）绩效辅导阶段。在绩效管理周期过程中，考核责任者对被考核者的绩效计划与承诺实施辅导。（三）绩效考核阶段。在绩效管理周期末，考核责任者结合员工个人绩效计划与承诺对员工的绩效进行考核。（四）绩效反馈阶段。考核责任者以双向沟通的方式向被考核者反馈本期考核结果，并同时制定下一个绩效管理的绩效计划与承诺，实现绩效管理的循环。第十九条被考核者对考核结果有异议时，可通过正式的沟通渠道向考核责任

8、者、考核复核者或人力资源部反映，考核责任者、考核复核者与人力资源部对考核结果进行沟通，确定最终考核结果，考核责任者向被考核者进行反馈。如仍无法达成一致意见，由考核复核者报总经理研究决定，并将处理意见通知被考核者及其所在部门。第五章考核结果及应用【考核结果】第二十条考核结果可以分数形式体现，也可以等级的形式体现。向员工公布考核结果及部门考核比例控制时，以等级的形式体现；在计算部门年度奖金总额及员工个人奖金时，以等级形式予以计算。第二十一条考核等级如下:等级摘要比例(%)杰出S实际绩效特别突出，对部门绩效有重大贡献和影响。5优秀A实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标

9、或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。15良好B实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。40正常C实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。30需改进D实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。10【考核结果应用】第二十二条考核结果应用于员工的奖金分配、薪酬管理、晋升管理、培训发展、岗位调配、资源池建设等方面。考核结果的绩效系数见下表部门人员考核频度季(月)绩效系数年终绩效系数总部述职人员年度S=5A=4B=3C=

10、2D=O其他人员季度S=1.5A=I.3B=1.1C=1D=O.5S=5A=4B=3C=2D=0驻外直接销售人员月度不变S=3A=2.5B=2C=1.5D=O非直接销售人员月度S=1.5A=1.3B=1.1C=1D=O.5S=5A=4B=3C=2D=0基地设月奖的1.Xj/JL.冈位月度不变S=3A=2.5B=2C=1.5D=O未设月奖的岗位季度S=1.5A=1.3B=1.1C=1D=O.5S=5A=4B=3C=2D=O第二十三条年度奖金计算方法:1、各部门奖金总额由该部门年度绩效、职位总价值和公司年度奖金总额共同确定：部门员工年度奖金总额二（该部门年度绩效得分X职位总价值）/2（部门年度绩效

11、分数X职位总价值）X（公司年度员工奖金总额）；其中：部门年度绩效得分=该部门KPI考核得分XO.8+该部门负责人年度述职得分X0.2。职位总价值指部门员工职位工资的总额2、员工个人年度奖金总额由个人年度绩效、个人职位价值、部门奖金总额共同确定：个人年度奖金总额二个人年度绩效得分等级系数X个人职位价值/（个人年度绩效得分等级系数个人职位价值）X部门员工年度奖金总额；其中：个人职位价值指员工的年终奖金基数3、一级机构主管个人年度奖金总额由个人年度绩效、个人职位价值、一级机构管理者年度奖金总额共同确定：一级机构主管年度奖金总额二个人年度绩效得分等级系数X个人职位价值/（个人年度绩效得分等级系数个人职

12、位价值）X一级机构管理者年度奖金总额；其中：个人年度综合绩效结果二部门年度KPl考核结果X0.6+年度述职结果X0.3+年度综合评议结果0.Io个人职位价值指个人职位工资数额。第六章绩效管理组织及分工【组织分工】第二十四条绩效考核的组织分工按以下原则进行：1 .人力资源部负责提供全公司一致性的框架管理制度，并指导、监控各业务部门细化及推行。2 .各部门设绩效考核接口负责人,在本系统内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织并监督实施，同时汇总本系统各阶段、各时期员工考核结果。3 .各级直线管理者和员工是绩效考核的责任者，人力资源部与业务管理部门应配合和支持直线管理者和员工完成绩效考核工作。4 .人

13、力资源部和各级管理者及员工共同探讨绩效标准的建立，共同收集和整理考核的经验数据，使绩效考核制度日趋完善，有效推动公司整体核心竞争力的提升。【考核责任】第二十五条员工个人（被考核者）、部门负责人、绩效评价者、考核责任者和考核复核者共同承担考核责任。1、绩效评价者主要指本部门或其它部门对员工工作负责业务管理的责任者。对被考核者的绩效作出客观评价，并向考核责任者及时准确地沟通，确保考核结果的公正性；2、考核责任者指本部门拥有考核权的部门管理者。对被考核的绩效作出客观公正的评价，并给出员工的绩效结果，考核责任人对考核结果的公正性、客观性负责；3、考核复核者指考核责任者的上级，对考核责任者的考核结果予以

14、复核，当与考核责任者有异议时，共商协商确定最终的考核结果，由考核责任者向员工进行反馈。第七章附则【解释和修订】第三条本制度的解释和修订权归人力资源部。【生效】第四条本制度自总经理批准签发之日起开始生效。原发文件内容与本制度有冲突时，以本制度为准。【实施】第五条各部门可在本制度的原则范围内进行细化，并组织实施。【支持性文件】中、高层管理者述职管理规定员工个人绩效考核管理规定员工年度综合评议管理办法管理者年度综合评议管理办法试用期员工综合考核管理办法服务经理绩效考核制度1 .考核对象服务部经理。2 .考核周期1.1.1考核分为月度考核和年度考核。3 .考核实施3.1 考核时间：每月1日TO日，考核

15、上月业绩。每年1月1日-15日，考核上年度业绩。3.2 考核步骤：服务部经理与公司领导共同确认月度及年度工作目标，人力资源部根据预定的工作目标按考核周期对服务经理进行考核，考核结果报公司领导审批确认后执行。4 .考核结果运用4.1 考核结果在薪酬方面的运用服务经理月提成工资二提成基数*(月绩效分数/100分*10OQ例：2011年6月，按服务部业绩，服务经理提成工资数为5000,6月绩效考核分数为95分，则服务经理6月最终提成工资=5000*(95/100*100%)=5000*95%=4750元服务经理年终奖金=年终奖金基数*(年度绩效分数/100分*100%)例：2011年度，经理级年终奖

16、金标准为100OO元，服务经理年度绩效考核分数为110分，则服务经理年终奖金=IOoOO*(110100*100Q=100oO*110%=I100O兀。4.2 考核结果在职级方面的运用考核分数在100分及以上,考核等级为A级考核分数在90分及以上、100分以下，考核等级为B级考核分数在80分及以上、90分以下，考核等级为C级考核分数在80分以下，考核等级为D级月度考核等级连续三次为A级，将给予晋升一级奖励。月度考核等级连续六月中有三次为D级，将予以降级或撤职处理。年度绩效考核等级为A级，在年度优秀员工评选及年终调薪方面优先考虑。年度绩效考核等级为C级及以下，将予以降级或撤职处理。5 .绩效考核

17、评价表5.1 月度绩效考核评价表服务经理月度绩效评价表年月评价要素权重工作目标完成情况完成率考核细则得分1、进厂台次20%完成比例80%分值比例为O,80%W完成比例V90%-分值比例为70%,90%W完成比例VlO0%f分值比例为90%,100%W完成比例V110%-分值比例为100%,完成比例110%,分值同比率增加2、产值40%完成比例80%-分值比例为0,80%W完成比例V90%-分值比例为70%,90%W完成比例VlO0%一分值比例为90%,100%W完成比例V110%-*分值比例为100%,完成比例2110%,分值同比率增加3、计划完成率15%按每月确认的月度计划来考核，未完成的工

18、作计划,每项扣3分4、日常行为规范考核15%办公室按日常现场管理规定考核细则及厂家标准来考核,如有考核不合格情况,每次扣1分（以签字确认的检查记录本为准）5、客户满意度10%调查问卷100分以上客户数/总客户数=满意率,满意率X290%,得满分；90%满意率X285%,得90%；85%满意率X275%,得80%；满意率X75%,不得分.6、总经理考核调节总分工作目标沟通确认：销售经理：总经理：人力资源部：绩效考试上报时间：总经理评价：最终评分:月度提成系数:5.2 年度绩效考核评价表服务经理年绩效评价体系指标维度指标名称年度目标及权重计算公式评分标准得女年度目标权重财务维度(60%)1、进厂台

19、次完成率20%实际数/预算数完成比例80%分值比例为0,80%W完成比例V90%-分值比例为70%,90%W完成比例100%-*分值比例为90%,100%W完成比例V110%f分值比例为100%,完成比例2110乳分值同比率增加2、服务产值完成率40%实际数/预算数完成比例80%-分值比例为0,80%完成比例V90%-分值比例为70%,90%W完成比例VloO%一分值比例为90%,100%完成比例V110%分值比例为100%,完成比例2110乳分值同比率增加客户维度(10%)1、客户满意度10%满意客户数/调查客户总数X100%满意率X290%,得满分；90%满意率X285%,得90%；85%

20、满意率X275临得80%；满意率X75乐不得分.内部流程维度(20%)1、月度考核分数10%月度考核平均分*10%全年的月度考核分数的平均分,按权重计分2、公司内部满意度10%公司其它部门填写调查表分数V75分，得0分，75分W分数V80分，得本项标准分的60近80分分数V85分，得本项标准分的8085分W分数95分，得本项标准分的100%。95分W分数WlOO分,得本项标准分的110%学习发展维度(10%)1、服务部劳动生产率5%服务部劳动生产率=服务部营业收入/人数*100%实际数/预算数完成比例85%-分值为0,85%W完成比例V90%f分值比例为80%,90%W完成比例VlOo%一分值

21、比例为90%,100%W完成比例V110%分值比例为100%,完成比例N110%分值同比率增加2、员工满意度得分5%满意度分差二本年度满意度调查得分-员工综合满意度目标值分差2-5分,得O分,-5分V分差W-3分,得本项标准分的60%o-3分分差W-1分,得本项标准分的80%,1分V分差1分,得本项标准分的100%o1分分差W3分,得本项标准分的110%,分差3分，得本项标准分的120%总分：工作目标沟通确认：服务经理：总经理：人力资源部：绩效考试上报时间：总经理评价：最终评分：年终奖金系数：6 .考核数据收集、提交、审核数据名称数据收集期数据提交审核复核进厂台次月度次月3日前服务部收集全数据

22、,提交审核次月4日前服务部经理完成审核次月5日前，财务部复核，交人力资源部服务产值客户满意度月度客户服务部次月4日前完成客户意见统计表，交人力资源部次月5日前,人力资源部完成复核计划完成率月度办公室次月4日前考核计划完成情况,将考核分数交人力资源部次月5日前,人力资源部完成复核日常行为考核月度办公室次月4日前完成日常行为规范考核分数统计，交人力资源部次月5日前,人力资源部完成复核公司内部满意度年度当年12月人力资源部组织公司内部各部门满意度调查考核结果报公司领导审核后运用服务部劳动生产率年度人力资源部统计相关数据结果报公司领导审核后运用员工满意度年度集团年度员工满意度调查中服务部员工满意度数据7 .附则7.1 本制度由*公司人力资源部负责解释。*公司