地下综合管廊建设PPP项目工程项目总体实施方案.docx
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1、地下综合管廊建设PPP项目工程项目总体实施方案第一节本项目组织与管理计划为了更好地实现本项目的投资、质量、工期、安全、文明施工、运营维护等目标,我联合体将在中标确定后与政府方股东(包括A市地下综合管廊投资发展有限公司、A市水业集团有限公司,A市燃气实业有限公司)共同出资注册组建B省A市地下综合管廊PPP项目有限公司(下称“项目公司)PPP项目公司。本项目由于采用PPP方式,根据国家相关政策、法规的规定,对于PPP建设项目主要以组建项目公司形式实施。PPP项目公司将作为该项目的直接投资人,负责该项目的融资建设、运营、维护、移交等全部内容。本项目PPP项目公司由政府方股东和社会资本构成,政府方股东
2、占股34%【包括A市地下综合管廊投资发展有限公司(下称“A市管廊公司”占股20%、A市水业集团有限公司(下称“水业集团公司”)占股8%,A市燃气实业有限公司(下称“燃气实业公司”)占股6%、社会资本占股66%,共同出资组建PPP项目公司,社会资本与政府方股东分别按各自的股权比例享有项目公司的收益分红。项目资本金为120000万元,资本金只能用于管廊项目。项目公司管理机构由决策层、经营管理层和执行层构成,股东会与董事会是项目公司的最高权力机构,即项目公司的决策层,决定项目公司的一切重大事宜;项目公司总经理、副总经理、财务总监等组成经营管理层,在董事会的授权下,执行董事会的决策,履行PPP合同责任
3、和义务,组织项目实施;在经营管理层领导下,由各专业人员组成项目公司执行层,分别承担各专业责任,在一个共同的目标下开展工作,形成一个完整的管理体系。为了规范本工程管理,提高项目的建设质量和各方的管理水平,切实有效的维护项目发起方的各项权益,确保本工程管理各方的工作有序开展,职责权限明确,提高工作效率,各类问题请示答复得到及时反馈和处理,信息完整畅通,工程资料健全清晰,本工程根据项目实际情况,项目公司建立适用本项目管理的主要管理制度O第二节本项目PPP管理规划1 PPP管理规划大纲项目PPP管理规划大纲具有战略性、全局性和宏观性,显示我公司的技术和管理方案的可行性与先进性。项目PPP管理规划大纲应
4、与招标文件的要求相一致。项目PPP管理规划大纲的内容应包括下列方面:项目概况应包括项目的功能、投资、设计、环境、建设要求、实施条件(合同条件、现场条件、法规条件、资源条件)等。项目范围管理规划应对项目的过程范围和最终可交付工程的范围进行描述。项目管理目标规划应明确质量、成本、进度和安全生产的总目标并进行可能的目标分解。项目管理组织规划应包括组织结构形式、组织构架、确定项目经理和职能部门、主要成员人选及拟建立的规章制度等。项目成本管理规划、项目进度管理规划、项目质量管理规划、项目安全生产与环境保护规划、项目采购管理规划的内容应包括管理依据、程序、计划、实施、控制和协调等方面。项目信息管理规划主要
5、指信息管理体系的总体思路、内容框架和信息流设计等规划。项目沟通管理规划主要指项目管理组织就项目所涉及的各有关组织及个人相互之间的信息沟通、关系协调等工作的规划。项目风险管理规划主要是对重大风险因素进行预测、估计风险量、进行风险控制、转移或自留的规划。项目验收管理规划包括工程竣工验收、资料收集归档、保修等方面的规划。2 PPP管理实施规划项目PPP管理实施规划应以项目PPP管理规划大纲的总体构想和决策意图为指导,具体规定各项管理业务的目标要求、职责分工和管理方法,把履行合同和落实项目管理目标责任书的任务,贯彻在实施规划中,是项目管理人员的行为指南。项目PPP管理实施规划编制的主要内容是组织编制。
6、在具体编制时,各项内容仍存在先后顺序关系,需要统一协调和全面审查,以保证各项内容的关联性。编制项目PPP管理实施规划的依据中,最主要的是委托PPP合同和项目PPP管理规划大纲,应保持与二者的一致性和连贯性,其次是同类项目的相关资料。项目PPP管理实施规划应包括的内容有:项目概况应在项目PPP管理规划大纲的基础上根据项目实施的需要进一步细化。总体工作计划应将项目管理目标、项目实施的总时间和阶段划分具体明确,对各种资源的总投入做出安排,提出技术路线、组织路线和管理路线。组织方案应编制出项目的项目结构图、组织结构图、重点工作流程图、任务分工表、职能分工表并进行必要的说明。技术方案主要是技术性或专业性
7、的实施方案,应辅以构造图、流程图和各种表格。进度计划应编制出能反映工艺关系和组织关系的计划、可反映时间计划、反映相应进程的资源(人力、材料、机械设备和大型工具等)需用量计划以及相应的说明。质量计划、安全生产与环境保护管理计划、成本计划、资源需求计划、风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划和项目竣工验收管理计划,为了满足项目实施的需求,应尽量细化,尽可能利用图表表示。各种管理计划(规划)应保存编制的依据和基础数据,以备查询和满足持续改进的需要。在资源需求计划编制前应与供应单位协商,编制后应将计划提交供应单位。项目目标控制措施应针对目标需要进行制定,具体包括技术措施、经济措施、组织措施及合同
8、措施等。第三节本项目总进度计划与进度安排1概述本项目总建设期为2015-2017年,其中TOT部分已于2015年开始建设,预计2016年12月31日前全部完工;BOT部分建设期自PPP项目合同签订之日起至2017年12月31日止。当项目发起方与实施机构按要求提供有关项目的背景性资料及前期设计资料后,PPP项目公司将提交一份详细的项目实施安排,并将项目发起方,项目前期工作(含勘察)、设计、施工、项目手续、建设用地审批等和PPP项目公司的工作协调综合在项目实施安排中。项目实施安排根据实际情况不断地更新,以说明各项工作的程序和时间,有关资料申报和批准日期,递交工程造价成本概预算日期,施工图纸,取样准
9、备和处理的日期,采购时间较长的材料或设备的交货日,以及提议的竣工日期等。项目实施安排必须经项目发起方的批准。如果预先批准的工作安排有修改的需要必须马上通知项目发起方,并须获项目发起方同意然后进行。2项目全过程进度安排1) 2016年2月27日(暂定)前签订PPP合同,并以此时间作为整个PPP项目的合同起始日期;2) 2016年3月1日完成PPP项目公司的设立;3) 2016年3月底完成PPP项目公司内部组建,人员到位;4) 2016年3月底完成PPP项目实施计划,签订设计及施工合同;5) 2016年4月中旬,召开项目首次启动会议,发布项目实施计划,包括总进度计划、合同计划、各项规章制度、工作流
10、程等;6) 2016年4月中旬,完成监理、造价咨询(若有)等服务单位的招标工作;7) 2016年3月21日-2017年12月31日,项目全面组织设计实施,建设。8) 2018年1月1日起进入管养运营阶段。9) 2018年1月1日-2042年12月31日综合管廊运营、维护。10) 2042年12月31日起项目合作期满,全部项目移交市人民政府或其指定的接收机构。3总进度计划本项目总进度计划见附件:项目总进度计划。4控制基准值的建立与进度管理4.1 一般规定4.1.1 项目公司应对项目总进度和各阶段的进度进行管理,体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉,相互协调的原则。4.1.2 设计及施工项目
11、部应建立以项目经理为责任主体,由主管领导及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度管理系统。4.1.3 项目经理应将进度控制、费用控制和质量控制相互协调、统一决策、实现项目的总体目标。4.1.4 项目进度管理应按项目工作分解结构逐级管理,用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。项目基本活动的进度控制宜采用赢得值管理技术和工程网络计划技术。4.2 进度计划4.2.1 项目的进度计划应按合同规定的进度目标和工作分解结构层次,按照上一级计划控制下一级计划的进度,下一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。4.2.2 项目的进度计划文件应由下列两部份组成:1)进度计划图表。2)进度计划编制
12、说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。424项目总进度计划应根据合同和项目计划编制。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下,根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件进行编制。4.2.5 项目总进度计划应包括下列内容:1)表示各单项工程的建设周期,以及最早开始时间,最早完成时间,最迟开始时间和最迟完成时间,并表示各单项工程之间的衔接。2)表示主要单项工程设计进度的最早开始时间和最早完成时间,以及初步设计或基础工程设计完成时间。3)表示关键设备和材料的采购进度计划,以及关键设备和材料运抵现场时间。4)表示各单项工程施工进
13、度计划的最早开始时间和最早完成时间,以及主要单项施工分包工程的计划招标时间。5)表示各单项工程试运行时间,以及供电、供水、供汽、供气时间。4.2.6 项目总进度计划和单项工程进度计划应由进度控制工程师组织编制,经控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理审核,由项目经理审查批准。项目经理审查的内容如下:1)合同中规定的目标和主要控制点是否明确。2)项目工作分解结构是否完整并符合项目范围要求。3)设计、采购、施工和试运行之间交叉作业是否合理。4)进度计划与外部条件是否衔接。5)对风险因素的影响是否有防范对策和应变措施。6)进度计划提出的资源要求是否能满足。7)进度计划与质量、费用计划是否
14、协调等。4.3 进度控制4.3.1 在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督,督查进度数据的采集;及时发现进度偏差;分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时,应及时向项目控制经理作出书面报告,并进行监控。4.3.2 进度偏差分析可按下列程序进行:1)首先用赢得值管理技术,通过时间偏差分析进度偏差。2)当进度发生偏差时,应运用网络计划技术分析对进度的影响,并控制进度。4.3.3 项目部应定期发布项目进度计划执行报告,分析当前进度和产生偏差原因,并提出纠正措施。4.3.4 当项目活动进度拖延时,项目计划工期的变更应按下列程序进行:1)该活动负责人提出活动推迟的时间和推迟原因的报告。2)项
15、目进度管理人员系统分析该活动进度的推迟是否影响计划工期。3)项目进度管理人员向项目经理报告处理意见,并转发给费用管理人员和质量管理人员。4)项目经理综合各方面意见后做出是否修改计划工期的决定。5)当修改后的计划工期大于合同工期时,应报业主确认并按合同变更处理。4.3.5 在设计与采购的接口关系中,应对下列内容的接口进度实施重点控制:1)设计向采购提交的请购文件。2)设计对报价的技术评审。3)采购向设计提交订货的关键设备资料。4)设计对制造厂图纸的审查、确认、返回。5)设计变更对采购进度的影响。436在设计与施工的接口关系中,应对下列内容的接口进度实施重点控制:1)施工对设计的可施工性分析。2)
16、设计文件交付。3)设计交底或图纸会审。4)设计变更对施工进度的影响。4.3.7 在设计与试运行的接口关系中,应对下列内容的接口进度实施重点控制:1)试运行对设计提出试运行要求。2)设计提交试运行操作原则和要求。3)设计对试运行的指导与服务,以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对试运行进度的影响。438在采购与施工的接口关系中,应对下列内容的接口进度实施重点控制:1)所有设备材料运抵现场。2)现场的开箱检验。3)施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响。4)采购变更对施工进度的影响。4.3.9 在采购与试运行的接口关系中,应对下列内容的接口进度实施重点控制:1)试运行所需材
17、料及备件的确认。2)试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度影响。4.3.10 在施工与试运行的接口关系中,应对下列接口的进度实施重点控制:1)施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响。2)试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响。4.3.11 目部应将分包工程进度纳入项目进度控制中,分包人应按合同约定,定时向项目部报告分包工程的进度。4.3.12 在项目收尾阶段,项目经理应组织对项目进度管理进行总结。项目进度管理总结应包括下列内容:1)合同工期及计划工期目标完成情况。2)项目进度管理经验;3)项目进度管理中存在的问题及分析;4)项目进度管理方法的应用情况;5)项目进度管
18、理的改进意见。第四节招标管理1监理任务的委托方式及程序监理任务的委托方式可以通过招标或直接委托。通过招标委托监理任务,其程序与施工招标大致相同。在与选定的工程监理单位正式签订合同之前,双方需要进行谈判。谈判的内容是针对委托监理工程项目的特点,就“建设工程委托监理合同”示范文本中专用条件部分的条款具体协商议定。确定工作计划、人员配备、监理设备仪器的投入等问题。2设备材料采购招标管理在建筑工程实施阶段,工程项目所需的材料、设备有些需要由PPP单位负责供应时,可以采用如下三种方式之一选择供货商,并与其签订物资购销合同或加工订购合同。1)招标选择供货商这种方式大多适用于采购工程项目的大型货物或永久设备
19、、标的金额较大、市场竞争激烈的情况。招标方式可以是公开招标,也可以是邀请招标,其招标程序与施工招标基本相同。2)询价选择供货商这种方式是采用询价一一报价一一材料送审和认可一一签订合同的程序,即PPP单位对三家以上的供货商就采购的标的物进行询价,比较其报价后,选择其中一家签订供货合同。这种方式实际上是一种议标的方式,无需采用复杂的招标程序,又可以保证价格有一定的竞争性。一般适用于采购建筑材料或价值较小的标准规格产品。3)直接订购由于这种方式不能进行产品的质量和价格比较,因此是一种非竞争性采购方式。一般适用于以下几种情况:为了使设备或零配件标准化,向原经过招标或询价选择的供货商增加购货,以便满足现
20、有设备的要求;所需设备具有专卖性质,并只能从一家制造商获得;负责工艺设计的承包单位要求从指定供货商处采购关键性部件,并以此作为保证工程质量的条件;尽管询价通常是获得最合理价格的较好方法,但在特殊情况下,由于需要某些特定货物早日交货,也可直接签订合同,以免由于时间延误而增加开支。第五节本项目合同计划1概述A市地下综合管廊试点建设PPP项目(第一批),是采用PPP方式组织实施的大型基础设施工程,工程建设是一个极为复杂的社会生产过程,有土建、水电、机械设备等专业设计和施工活动,需要各种材料、设备、资金和劳动力的供应。其资金投入巨大,必将是一项具有规模大、技术要求高、任务重、时间紧、参与单位多、管理工
21、作繁重、工程内容复杂、合同与费用控制严等特点的实施重点工程。本PPP项目各方均系具有独立法人资格的单位,相互之间一般不具有行政隶属关系,因此除政府监督部门外,其关系只能通过合同(或协议书)来确定,通过合同(或协议书)将其各自在PPP项目建设中的责任、权利、义务、利益确定下来。本项目各方的合同关系表述如图1所示:从上图中可以看出PPP合同是所有合同关系的重心,将项目建设的各参与者通过经济和法律关系结合起来,并且是整个项目进行融资、建设、运营和回购的基础和核心,同时也是签订其他合同和协议的基础。根据本项目特征,PPP项目与设计、施工等单位签订合同后进入后续工作,以明确项目建设中PPP项目公司的监督
22、、协调、管理。基于以上,PPP合同是本项目合同体系中的主合同,其他合同诸如融资协议等均是其从属合同。同时,对于PPP项目公司也是通过合同来进行风险分配,尽可能降低建设过程中承担的风险。项目公司均可以通过与社会咨询单位,如律师事务所、造价事务所、项目管理公司等签订咨询服务协议,聘请其为项目公司在PPP项目建设、管理中提供咨询或管理服务。这时,PPP项目公司与社会咨询单位是咨询服务协议(合同)的主体,其客体是咨询服务协议中规定的服务范围和内容。当其咨询服务范围、内容只涉及项目公司内部管理问题时,项目公司聘用的咨询服务单位与PPP项目投资单位、设计单位、施工单位、监理单位等无关,无权以咨询单位的名义
23、对设计单位、施工单位、监理单位等行使项目公司在相关合同或补充协议中具有的权利;当咨询服务协议书中的服务范围、内容涉及到PPP项目建设的其他各方时,应通过相关合同或补充协议将项目公司授予咨询单位的权利予以约定,否则,项目公司聘用的咨询服务单位仍然无权以咨询单位的名义对PPP项目投资单位、设计单位、施工单位、监理单位等行使项目公司在相关合同或补充协议中具有的权利。2合同计划(合同结构/合同类型/施工段划分等)本次PPP项目实施总的思路:1)以社会资本和政府股东共同成立PPP项目公司,由PPP项目公司全面负责融资、投资、建设、运营和建设管理;2)根据招标文件,A市地下综合管廊投资发展有限公司正在按程
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