集团公司晋升管理制度（范本2个）.docx

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1、机密等级：D晋升管理制度编制：审核：批准：受控状态：发布日期：2023年06月30日文件编号版次晋升管理制度拟定日期生效日期一、目的规范全公司人员晋升,营造公平、公正、和谐的竞争环境，促进公司人力资源规范化管理发展，充分调动员工的积极性和主动性。二、适用范围本制度适用于公司所有员工。三、定义晋升是指员工向一个比前一个工作岗位挑战性更高、所需承担责任更大以及享有职权更多的工作岗位流动的过程。四、内容（一）晋升顺序1、管理类晋升顺序：员工一培干一组/线长一课长/主任f经理一副总经理一总经理；2、技术类晋升顺序：学徒一技术工（车做包、前帮、中帮、复底、面胶、锤鞋）3、文职人员根据实际技能和综合能力可

2、以在1、2、3项内定，但晋升不能跳级（文员相当于班长级）；（二）晋升流程1、管理类晋升流程（1）人力资源部发布内部招聘信息：2、技术类晋升流程评审程序准备事项评审对象确定各部门主管提交晋升名单、个人中请晋升名单人力资源部统计分类晋升人员核定晋升职称时间安排：见证文档：组织架构图人员编制薪资等级对照表等确定评估小组各部门主管投票选举产生大自然晋升评估小组成员（限定5人或7人）初评召开评估小组会议初步评定面试问答时间安排：文件编号版次晋升管理制度拟定日期生效日期张榜处理申诉张榜公布初定人员名单,如有投诉，召集评估小组会议处理并修订申诉表、申诉处理小组会议基础培训/新岗业务xxX.技能培训x根据培训

3、计划组织培训培训过程评分、培训结果评分时间安排：见证文档：培训计划知识能力测评轮岗试用协调安排轮岗、同时展开能力提升培训及业务技能培训试用期间评估时间安排：月份，见证文档：试用评估表能力评估人力资源部准备能力评分表组织相关技能考试、收集评估资料绩效考核表、考勤表、培训考核评分等组织评估小组评分见证文档：胜任力模型个人晋升资料存档人力资源部负责将所有提名人员和评审晋升成功的人员资料分类存档，待试用通过装入个人档案袋中，以便未来晋升参考；见证文档：人事异动表晋升统计表晋升完成进入试用阶段或正式开始新工作见证文档：工作交接表3、晋升标准，晋升人员提报标准:项目指标员工一班长/段长班长一组长/线长组/

4、线长一课长/主任课长/主任一经理资历指标初中及以上公司内1年或同行业工作3年以上高中及以上公司内1.5年或同行业工作3年以上高中及以上公司内2年或同行业工作4年以上中专及以上公司内2年或同行业工作6年以上绩效指标所属班组内前3名绩效考核90分以上绩效考核90分以上绩效考核90分以上文件编号版次晋升管理制度拟定日期生效日期安全管理无安全事故所管理班组内工伤医疗费不超过500元所管理区域员工工伤医疗费不超过IooO元所管理区域员工工伤医疗费不超过1500元离职率控制无月平均离职率3%以下月平均离职率3%以下月平均离职率领以下提名晋升人员名额限定50人以上部门，提名人数占部门总人数不超过2%；50人

5、以下部门限定1人；50人以上部门，提名人数占部门总人数不超过2%；50人以下部门限定1人不限不限技能考核8分以上（满分为10分）8分以上9分以上9分以上提名人部门主管部门主管部门经理副总或总经理注：1、以上项目条件为必要条件，各部门主管提报晋升人员名单需在以上标准内进行晋升提名；2、20人以上部门晋升时间为1年2次，即每年的5月和10月；3、不可越级晋升；4、具有特别贡献或能力突出者可申请破格晋升，但需晋升评估小组特批，如无学历但能力特别突出可申请特批。4、选举评估小组成员：（1）选举方式：各部门主管投票选举；（2）选举时间：每年5月份一次，10月份一次，晋升提名前确定评估小组名单；（3）评估

6、小组名额：限定5人或7人，另选举2名候补；（4）评估小组成员3次未参加会议的取消其成员资格，由候补顶替。5、晋升培训：（1）培训课程安排：培训课程分类员工一班/段长班长一组/线长组长一课长/主任经理以上基础技能培训1.计算机基本操作2.统计基本常识3.各种办公设备1.新ERP系统的使用2.会计学基础3.用人原则及技1 .会计基础2 .选、用、育、留之用人技巧3 .管理理念1 .会计基础2 .选、用、育、留之用人技巧3.管理理念文件编号版次拟定日期首开官埋刺皮生效日期的使用4.安全知识培训巧4.安全知识培训能力开拓培训L管理人员应具备的基本素质2.品质意识培养3.聆听与沟通的艺术1.领导商数2.

7、职业化训练3.人性化管理4.管理人员应具备的基本素质5.聆听与沟通的艺术1 .情绪控制能力培养2 .演讲的艺术3 .细节管理1.经理人的职业素养2.领导执行能力3.演讲的艺术业务流程培训1.现场管理基础知识2.如何做一名优秀的班长3.基层干部之时间管理4.流程复制5.专业技能培训1.如何做一名优秀的组长2.问题解决方法3.现场改善与消除浪费4.质量管理5.结果导向的绩效管理6.流程复制7.专业技能培训1 .人性化与日常管理2 .企业员工的心理管理3 .如何做一名优秀的课长4 .流程复制5.专业技能培训1 .如何提高绩效及降低成本2 .有效激励3 .结果导向的绩效考核4 .流程复制5.专业技能培

8、训(2)培训过程评估(略)。(3)培训结果考核(略)。6、评估会议流程：(1)提名晋升人员发言，包括以往的工作成绩、个人能力、未来工作如何开展及个人工作目标设定等，限时5分钟；(2)评估小组审核晋升资格，面试提问，被提问者做解答；(3)评委点评，能力总结及期望；(4)评估小组投票表决是否给予晋升；(5)统计唱票及宣布晋升结果；(6)评委代表给予晋升成功人员祝贺及未能晋升成功人员鼓励。7、晋升申诉处理：文件编号版次晋升管理制度拟定日期生效日期(1)申诉流程：a、张榜公布提名晋升名单，评估小组会议结束后3个工作日内公布；b、员工提起申诉，员工对晋升人员资格或其他条件有异议可提起申诉；C、申诉受理，

9、申诉事项调查；d、申诉结果公布，申诉结果将在自提起申诉日起15日内公布申诉处理结果。(2)申诉方式：必须以书面形式申诉，信函、邮件(RTX)、OA皆可，不受理口头申诉。(3)申诉调查部门，人力资源部主导，部门主管配合调查。(4)申诉时限：自张榜公布当日起，7天以内可提起申诉，过期不受理。(5)申诉结果公布方式：张榜公布。8、晋升结果(1)晋升成功员工，办理人事异动、工作交接等；(2)提名晋升并通过初审的员工，公司给予加薪2级的奖励。备注：技术类晋升，由各部门提供相应技术类考核标准。六、使用表格晋升资格评价表主管推荐表员工晋升申诉表员工工作交接表七、本制度最终解释权归管理部。员工晋升评价表所在部

10、门姓名晋升职位说明1,此表数据来源于人事档案系统、个人简历、考勤数据、绩效考核数据、培训考核等2、此表用于评估会议，数据供对比分析评价项目具体情况晋升资格1、最高学历所学专业2、公司内工作时间3、同行业工作时间1、相关工作岗位工作时间绩效考核1. 考勤情况：请假天数迟到早退次数其他2. 产量部门内名次3. KPl考核分数名次离职率平均月离联率安全管理工伤事故发现抽烟次数员工打架次数工厂其他安全事故培训分析1、培训过程评分2、笔试成绩分数3、操作技能分数评优积分1、 评优总积分2、 提案改善积分3、 6S考评积分备注注：评彳占会议使用员工晋升上级主管推荐表姓名原部门原薪资建议薪资原职务拟任职务新

11、职位主要工作内容（由该职位主管填写）：推荐胜任该岗位的理由：个人的优点（请在与本职工作有关的素质项相对应栏内打“J”）：素质维度不足一般优秀素质维度不足一般优秀督导能力关系建立影响力自信逻辑分析成就导向积极主动性生产管理团队管理及合作调度能力计划与组织行政管理协调沟通市场分析策划业务技能谈判能力专业知识客户服务学习创新人际理解培养他人信息收集决策果断性言语表达推荐人需要改进的地方：提报人：提报时间：核准：审核：批准：注：该表格由员工上级主管填写，部门主管批准，人力资源部门审核，副总经理核准生效。员工晋升申诉表姓名部门日期现职务/级别晋升考评职位/级别巾诉内容晋升资格绩效标准离职率标准其他标准本

12、部门领导意见人力资源部调资结果晋升小组意见复核结论批准签名：H期：年月日员工工作交接表姓名性别入职时间原部门/岗位现部门/岗位调动事由职务/职位/级别晋升交接内容业务交接事务交接移交人：日期：接收入：日期：现部门签字：日期：人力资源部签字：日期：XXXX有限公司员工职业通道和晋升管理办法（试行）第一章总则第一条为加强和规范公司员工职业晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。第二章岗位序列和层级第二条岗位序列以及层级根据公司特点，将公司管理和技术两大职类可设立的岗位，归集为三大岗位序列，即管理序列、项目管理序列和技术序列（如图一所示）

13、。管理序列：主要包括业务支持部门（企业发展、人力资源、财务、行政、生产管理和经营等）的岗位。项目管理序列：主要包括从事项目管理工作的岗位。技术序列：主要包括直接参与设计或其它从事与技术直接相关工作的岗位。所有的岗位序列划分五大层级：辅助人员层、专业人员层、主管层、部门经理层、总监层、经营层。在每个层级中，又包含若干岗位。其中辅助人员层、专业人员层、主管层统称为操作层，部门经理层、总监层统称为经理层。第三条职业发展路径员工职业发展路径包括纵向的职级晋升和横向的跨序列拓展。通过纵、横向的发展，丰富员工职业发展的通道，使员工获得更多的发展机会。岗位序列发展路径图（见下页）注：1、岗位序列分为：管理序

14、列、项目管理序列以及技术序列（如上图所示），经营层的岗位不归属于某一个序列。2、为方便对应，括号中的文字为目前管理部门岗位对应名称。1、纵向发展纵向发展主要指公司内部职级的晋升路径。公司鼓励员工努力工作并提升自己的能力水平，在上级职位出现空缺或员工个人能力获得较大提升时，公司考虑员工的发展意愿，结合员工本人能力特点和公司对人才的需求状况,帮助员工规划个人发展方向。管理人员沿管理序列的提升意味着员工享有更多的参与制定决策的权力，同时也需承担更多的责任；专业技术人员沿项目管理或技术序列的提升意味着员工具有更强的独立性，更高的能力，同时拥有更多从事专业活动的资源。三大岗位序列中各个晋升层级职责以及资

15、格的总体定义如下（具体晋升资格详见任职资格列表），其中工作经验指从学校毕业后从事本专业的最低工作年限要求；司龄指在本公司担任本岗位下一层级岗位的最低工作年限要求（如高级专员的司龄要求2年，指的是担任专员岗位至少两年的候选人才有资格参与高级专员的晋升）。管理序列描述岗位层级名称主要角色工作经验司龄职称专业人员层助理专员不独立负责某一业务模块工作，或负责某一业务模块中的部分工作；需要在专业人员或高级专业人员的指导下，开展局部或初级的信息收集以及分析工作1年初级专员能通过发挥专长在某一业务领域独立工作，但熟练程度有进一步提升空间3年2年中级高级专员具有该领域较为丰富的经验和技能；在某一领域独立开展工

16、作，并能够对本领域内其他专业人员提供一定的技术指导5年2年高级主管层主管具有该领域丰富的经验和娴熟的技能分配协调并指导本领域专业人员开展工作并对其工作成果进行审核5年2年中级助理主任对部门业务整体比较熟悉；可以承担某些重要或较难的职责，作为部门后备干部培养5年2年中级部门经理层副主任分管本部门部分领域业务工作协助部门负责人进行部门综合管理工作8年2年中级部门负责人制定部门工作计划并监督执行；全面负责本部门综合管理工作8年2年高级总监层职能总监参与集团公司战略的制定；在集团公司范围内制定和执行符合公司愿景、文化和长期业务目标的本专业发展战略10年3年高级（注：专员和高级专员都有资格晋升到主管层）

17、项目管理序列岗位层级名称主要角色工作经验司龄职称专业人员层助理设计师承担项目管理中的一般性工作1年初级设计师负责分项工程的管理5年2年中级高级设计师负责项目的技术、质量管理审批技术方案培养技术人才8年2年高级主管层项目经理能够作为项目的第一负责人，组织并实施中小型项目的具体实施计划6年2年中级职称或二级建造师高级项目经理能够作为项目的第一负责人，组织并实施一般项目的具体实施计划8年2年高级职称或一级建造师部门经理副主任担任重大项目的项目经理制定、优化操作规程和流程监控项目进度和质量，控制回款8年2年中级层部门负责人制定部门发展规划加强客户关系维护负责部门内综合管理10年3年高级（注：设计师和高

18、级设计师都有资格晋升到主管层）技术序列描述岗位层级名称主要角色工作经验司龄职称专业人员层助理设计师参与项目的一般性设计，需要在他人的指导下完成工作1年初级设计师能够独立承担某一专项设计任务3年2年中级高级设计师在某一专业领域比较资深，能够独立承担或指导其它设计人员承担某一模块较为复杂设计任务5年2年高级主管层副主任工程师能够作为专项模块的第一设计负责人或担任中小型项目项目经理协助部门负责人进行部门内部管理工作5年2年中级部门经理层主任工程师能够担任大中型项目的项目经理承担部分技术发展职责协助部门负责人进行部门内部管理6年2年高级副总工程师担任大型项目负责人负责部门内部项目整体协调，方案审核、质

19、量监督等协助总工程师发展技术优势、提升技术水平，培养技术人才全面负责部门综合管理8年2年高级总监层技术总监担任特大型项目负责人承担某一领域的技术、质量管理工作，发展技术优势、提升技术水平、培养技术人才参与制定公司的整体技术发展战略10年3年正高（注：设计师和高级设计师都有资格晋升到主管层）2、横向发展员工除了在本岗位序列内按照岗位层级的要求晋升外，对不同的序列之间，考虑到员工的不同发展意愿，公司也提供跨序列拓展的平台和机会。主要以内部调配和招聘方式体现。第三章晋升方法第四条适用范围本晋升办法适用于主管及以下层级的晋升；部门经理及以上层级的晋升,由经营层或董事会按公司相应规定或章程执行。第五条晋

20、升资格设定员工晋升分为三个不同层次：岗位内晋升、层级内晋升和跨层级晋升。1、岗位内晋升同一岗位内的晋升，指同一岗位不同等级的晋升，如辅助人员从初级到中级、高级的晋升，如设计师从二级到一级的晋升等。晋升条件主要为任职年限和绩效考核。原则上同一岗位不同级别的最低任职年限为两年，年度绩效考核良好及以上。满足此要求的，即可申请晋升岗位级别。2、层级内晋升层级内的晋升，指同一层级不同岗位的晋升，如专业人员层中设计师晋升高级设计师，如助理专业晋升专员等。晋升条件需符合晋升资格的门槛值以及相应的绩效表现要求。（1）晋升资格的门槛值具体包括的项目有：学历、专业背景、工作经验、司龄、职称和参加过的相关培训（详见

21、任职资格列表）。（2）绩效表现要求即年度绩效考核得分，由员工的直接上级按照公司的绩效考核要求对员工进行考核，一般要求考核结果为90分以上。3、跨层级晋升跨层级晋升，指不同层级的晋升，如从副主任工程师晋升主任工程师，即从主管层跨至部门经理层。（1）主管层到部门经理层的晋升主管层到部门经理层的晋升，候选人应同时满足以下要求：符合晋升门槛值； 绩效考核连续两年不低于90分； 本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； 通过晋升考核。（2）专业层到主管层的晋升专业层到主管层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 符合晋升门槛值； 绩效考核连贯两年不低于90分； 本部门负责人推荐或主（分）管领导提名； 通过晋升

22、考核和院评估委员会评估。（3）辅助层到专业层的晋升辅助层到专业层的晋升，候选人应同时满足以下要求： 相关专业本科毕业一年以上，并取得学位证书； 取得相应专业助理级职称； 担任辅助岗位工作年限不少于3年； 参与过项目的设计工作，并获得好评； 绩效考核连续两年不低于90分； 通过院组织的资格考试和院评估委员会评估。第六条评估委员会的组成由部门经理层及以上人员组成考评专家库，每次评估委员为79人，由人力资源部门在考评专家库中抽取。考评专家实行回避制，评估委员会和申请晋升员工可提请考评专家回避。人员层级评估委员会人员组成比例经营层（含主分管院领导）部门经理层辅助层到专业层40%60%专业层到主管层60

23、%40%第七条评估委会的评估标准和方法评估委员会按照拟任岗位的能力要求，对被评估人的能力进行评分。分值分为：优秀、合格、不合格三档。（每档的定义详见附件）。评分后，人力资源部门综合评估委员会对所有候选人的总分进行计算、排序。其中优秀为+1分，合格不加分不减分。有出现某项能力不合格者，则直接退出晋升。评估委员会需考虑到实际工作需要与岗位空缺情况提出晋升名额和候选人建议，报经营层确定。评估委员会委员打分表以及晋升评估推荐表详见附件二至四。第八条岗位能力的定义根据企业特点，公司岗位能力分为三个方面：核心能力、领导能力和技术能力。能力名称定义能力细项适用人群评估标准核心能力又叫做公司价值观，是指符合公

24、司价值观的、所有员工都需要的关键行为准则诚信求是客户导向团队合作不断学习有效执行全体岗位不合格、合格、优秀领导能力区分未来领导者的关键能力：反映的是高绩效的领导（高管、部门经理、主管）在组织的不同层面如何行事团队建设影响力决策能力大局观人际意识主管层部门经理层不合格、合格、优秀技术能力是指能够有效的完成具体某类工作所需要的知识和技能各个职务序列的技术能力有所不同本职务序列岗位不合格、合格、优秀（注：各个能力细项以及评估标准的定义详见附件一）第九条员工晋升流程1、晋升时间员工晋升工作每年组织一次，一般结合年终绩效考评进行；对于临时的岗位空缺晋升，则视具体情况而定。2、岗位内晋升辅助人员和专业人员

25、的岗位内晋升，由部门负责人推荐符合任职年限条件和考核要求的人员，填写岗位内晋升申请评估表（见附件二），并报人力资源部门复核。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见报总经理审批。3、层级内晋升主管层及以下的层级内晋升，由部门负责人对部门内人员分别按照任职年限或任职资格的门槛值和绩效要求进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写层级内晋升申请评估表（见附件三），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升岗位的基本要求（即门槛值）。人力资源部门根据复核情况提出晋升意见提交给主（分）管领导和总经理审批。4、跨层级晋升跨层级的晋升首先需要考虑公司的业务需要以及部门的岗位空缺情况，由人力

26、资源部汇总相应信息，并得到经营层审批后，将跨层级晋升名额印发至各部门。（1）辅助层到专业层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内辅助人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写跨层级晋升申请评估表（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，参加院统一组织的辅助人员晋升考试；考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。（2）专业人员层到主管层的晋升，由部门负责人按照晋升条件对部门内专业人员进行筛选，从中选拔符合要求的候选人，填写跨层级晋升申请评估表（见附件四），并报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人

27、是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分）管领导的审核和提名后，参加晋升考试。考试通过的人员经过评估委员会评估后报总经理审批。（3）主管层到经理层的晋升，原则上由部门推荐或主（分）管领导提名，填写跨层级晋升申请评估表（见附件四），报人力资源部门复核。人力资源部门主要负责复核候选人是否符合拟晋升的基本要求（即门槛值）。通过复核的候选人，报主（分）管领导审核后参加晋升考试。综合推荐和考试情况，人力处提出拟任意见报院经营层审议、总经理审批。第十条晋升流程图1、岗位内晋升流程2、层级内晋升流程3、跨层级晋升流程辅助人员到专业人员专业人员到主管主管到部门经理第四章附则第十一条本办法自公布之日起实施。第十二条本办法由公司人力资源处负责解释。第十三条本办法未尽事宜，由公司人力资源处提出解决方案，报总经理批准后实施。