【国企改革】中建八局二公司：以创新促发展高质量推进国企改革.docx

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1、【国企改革】中建八局二公司：以创新促发展，高质量推进国企改革国企改革三年行动开展以来，中建八局始终贯彻落实党中央关于国企改革三年行动决策部署，以集团“一创五强”和局“六个一流”战略目标为引领，抢抓改革契机，着力推进各项措施，激发企业内生动力，改革成效持续凸显，企业质量效益显著提升。2022年是国企改革三年行动决战决胜之年，中建八局推出“改革创新”专栏，总结各单位国企改革三年行动进展及成果，展示典型改革创新经验。本期，请跟随铁君一起探访中建八局二公司的改革典型经验。深耕业务创新，培育特色技术乌鲁木齐机场改扩建项目一是机场场道特色技术行业领先。通过股权收购，成立北京金港场道工程建设有限公司，以北京

2、为总部基地，覆盖京津冀、山东、中原及西北、长三角、成渝等经济热点区域；业务包括民航运输机场、通用航空机场建设、机场工程投资建设等四个板块；编制了“机场场道工程成套关键建造技术”课题，为中建八局首批特色优势技术培育项目，配合局立项中建股份“四型机场建设关键技术研究与示范”课题，参与编制局科技立项课题机场高效建造手册。树兰（济南）国际医院医疗专项工程二是医疗专项业务培育成熟。完成医用净化、污水废水处理、屏蔽防辐射等九大类医疗专项全部成套技术积累，具备手术室、ICU、病理科、化验室等医院内部全领域14类特殊空间建设能力，基本满足国内90%以上三甲医院洁净系统参建技术需求，能够提供行业领先的咨询、设计

3、、施工、运维“一站式”服务。在中国医疗洁净之乡一常州设立研究中心，持续引进顶尖人才，协调行业资源开展前沿技术攻坚。中建八局建筑科技（山东）产业基地三是建筑科技产业园工业化升级。优化幕墙装配式施工体系，推进单元式幕墙体系研发，单元式幕墙设计、研发及施工能力全面提升；优化框架式幕墙体系，合理划分骨架单元，实现龙骨单元工厂预加工、现场装配施工，用工人数降低30%,人均工效提升50%；完善装配式装修部品部件生产体系，已完成装配式墙面、卫浴等10大体系的设计和样板制作；推进机电装配模块化预制，聚焦装配式机房、装配式支吊架及装配式管廊等产品的研发、设计和工业化生产，较传统现场加工方式减少用工60%、提升施

4、工效率70%以上。深化技术创新，激发内生动能成立科创联盟一是完善科创体系，强化科技赋能。制定专项行动方案和量化清单，统筹、谋划和部署科技创新工作；发挥“一部一院两中心”科技创新大体系优势，在开展“科技创新专项行动”的基础上，深入推进“科技创新三年行动”，围绕二公司“十四五”战略发展规划目标，发布“十四五”科技专项发展规划，召开两次科技系统推进会，科技强企策略深入人心；科技创新、科技管理、科研经费、人员激励管理等均严格执行公司企业标准化管理手册，使得科技创新活动开展有据可依。与山东建筑大学签署战略合作协议二是产学研合作，攻坚技术难点。联动科技创新联盟立项前沿领域研究课题22项，与山东建筑大学签署

5、战略合作协议，就“绿色建筑与建材、环境治理、资源循环利用、海绵城市规划建设、低碳技术开发及应用”等领域关键与共性技术开展合作，共建“环保水务技术研发基地”，成立陈飞勇院士工作室，实现了产学研用良性循环；与山东省建筑科学研究院、同济大学，就再生混凝土在主体结构应用开展研究；就“轻质土路基应用”与山东大学机械学院、控制学院、齐鲁交通学院联合开展研究。六轴焊接机器人三是深化智能建造，打造智慧工地。以“提升施工装备性能和效率”为目标，聚焦施工现场关键环节，以“机械智能化”为研发方向，围绕多个分项工程，推进前沿课题研发与成果转化，已完成智能抹灰机器人、新型智能管道热熔机等6项装备的自主研发及试验，并实施

6、规模化推广，人工成本降低40%以上；建设工地物联网云平台，通过对施工机械、人员、能耗、环境等现场数据的汇聚分析，为项目全过程精准化、精细化管理提供数字化工具，有效解决了劳务人员管理混乱、机械设备缺乏监控、人员工效难以统计等问题。坚持模式创新，打造特色品牌近年来，二公司将EPC管理作为落实国企改革三年行动的重要着力点和实现公司发展提档升级的重要举措，全力提升全产业链综合能力、做强产业链“链长”，在“由施工总承包向工程总承包转型”战略引领下，EPC管理能力持续提升。济南国际医学科学中心医疗硅谷项目一是健全机构，全专业协同迸发动能。设立装饰、安装、智能化等专业公司及“三甲”设计院，成立装配式建筑科技

7、产业园和苗木基地，产业上下游彻底贯通，全产业链布局日臻完善，专业一体化配套和协同能力大幅提升，为EPC总承包发展提供强有力的支撑。山东第一医科大学济南主校区项目二变革组织，精准化管理筑牢根基。成立EPC管理部,统筹管理EPC业务，从设计源头进行把控，在主业与专业深度融合方面激发创效履约能力；设立两级采购中心，培育专业采购团队，打造上下通畅、协同联动、快速反应的采购管理体系，采用“五化”采购模式，全面提升采购效率；设立分公司BIM数字建造中心，集中高效完成项目建模，提升BIM建模的精准度和专业融合度；在具备一定规模的EPC项目上设置设计经理岗，确保EPC项目设计优化及技术服务的组织、计划、质量等全过程管理。山东大学齐鲁医院急诊综合楼项目三深化绩效，全过程考核压实责任。主业、专业分公司签订经营管理目标责任书，约定年度EPC任务目标；针对关键控制点签订专项责任书，责任落实到岗、落实到人，责任考核结果严格兑现；在设计考核中设置专项加分，激励设计更好地发挥在项目策划、方案设计、全专业设计、概预算编制、报批报建手续、全专业驻场服务等全程策划中的作用，推动EPC项目落地。