2022在集团公司第三季度经济活动分析会上的讲话.docx

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1、2022年在集团公司第三季度经济活动分析会上的讲话同志们：当前已经进入到9月份,2022年的最后一个季度即将到来。过去的三个季度，在集团党组的正确领导下，在全体干部职工的共同努力下，*产业、*产业及各个方面的工作都取得很大成绩，经济保持稳定增长，职工队伍保持稳定，产品质量形势总体向好，战略地位稳中有升，社会影响力逐步提升，职工收入正常增长。1-8月营业总收入*亿元，同比增长*%,其中*产业同比增长*%;*产业同比增长*%；*、*产业收入占比分别为*%和*%。利润总额*亿元，同比增长*%。经济增加值*亿元，同比增长*%。两金占比*%,同比下降*个百分点。成本费用占比*%,同比下降*个百分点，优化

2、率*%。成本费用利润率*%,同比提高*个百分点，优化率*%。存货周转率*次，同比提高*次，优化率*%。净资产收益率*%,同比提高*个百分点，优化率*%。两金合计*亿元，同比下降*个百分点。国际化经营收入*亿元，同比增长*%。以上是正面消息，下面是负面消息：应收账款周转率*次，同比下降*次，劣化率*%。经营活动现金净流量*亿元，比去年同期多流出*亿元。两金占比高出国资委考核目标值（*%）*个百分点。总资产周转率*次，同比下降*次，劣化率*%。集团营业收入在前几年从*企业第*名跌落到去年的第*名后，8月份又进一步跌落至第*名，党组已经明确了一个基本原则，今年和今后几年的营业收入指标完成情况将显著影

3、响各单位的经营业绩考核评价。总体上看，前三季度正面消息多于负面消息，这是各级领导班子发挥骨干核心作用，全体科技人员、业务骨干、技能人员及各类员工奋力拼搏的结果。毋庸讳言，正如大家所感受到的，集团各单位的发展并不平衡，在面对新的形势、新的任务，一部分单位对于在转型升级二次创业中如何创新发展以及如何跟上形势有些不知所措，一部分干部工作激情和热情有所下降，对于党组和职工的期望实现的目标缺乏担当意识，畏难情绪有所抬头，工作热情与工作成效有所下降。由此，我今天讲三点意见。一、理想、信念、情怀和使命感、责任感，是创新创业的内在动力，也是领导干部的精神脊梁理想、信念、情怀和使命感、责任感都不是虚幻的东西，而

4、是很实在的东西。用哲学的语言来讲，它们是一种客观存在，存在于我们的精神世界之中，通过我们在客观世界中的活动表现出来。什么是理想？实现共产主义社会制度是我们全体共产党人的共同理想；实现中华民族伟大复兴的中国梦是全体中国公民的共同理想；把*建设成为世界一流的*公司是全体*人的共同理想；把自己所在的单位发展成为集团内部或者国内、国际同行业一流单位，是每个单位员工的共同理想；每个家庭和我们每一个人都应该有各自的理想。没有理想就没有前途。理想应该是向上兼容的，即下一层级的理想必须与上一层级的理想相容，否则不相容的下一层级理想主体就会成为上一层级群体中的异类，群体中的异类最终只有两种出路：一种是被迫同化，

5、另一种是逃逸一一脱离群体。两种情形对于不相容的下一层级理想主体而言都是痛苦的，有些甚至是终身痛苦的。当然，这种痛苦的经历都是自身有意或者无意选择的结果。如果不认同一个群体的共同愿景，就不要加入那个群体或者选择离开，一旦选择了加入或者留下，则意味着你自愿或者必须认同那个群体的共同愿景。道不同，不相为谋。理想是相对现实而言的，理想是一种愿景，与现实之间必然存在巨大的差距。在理想与现实之间，距离产生美。如果一个人没有理想而浑浑噩噩混日子，或者希望坐享其成，那么他不可能感受到生活中存在的终极美。如果一个人有理想而又能正视理想与现实世界的差距，那么他就可以感受到生活中存在的终极美,因为有理想的人所追求的

6、不仅仅是结果，而且非常享受追求结果过程中的奋斗乐趣，感受通过艰苦努力获得成果后的美好。如果一个人缺乏理想或者不能正视理想与现实世界的差距，那么他就难以感受到工作中存在的终极美，因为这样的人没有追求或者所追求的仅仅是结果，不愿在追求结果的过程中付出艰辛的努力，所以他无法享受奋斗的乐趣，难以感受艰辛付出后获得成果后的美好。比如，如何对待企业经营业绩，有些人立足于压低指标，满足于考核成绩好看，几年下来，比集团内外的同类企业差了一大截；有些人希望获得漂亮的考核结果而不愿付出艰苦的努力，比如搞“*”的同志、弄虚作假的同志、人为压低指标满足于考核结果“漂亮”的同志，至少是缺乏理想，或者说是业绩观有问题。什

7、么是信念？信念是一种坚守。信念有三个层级。第一个层级，别人能做到的，相信自己一定能做到，并且一定要做到；第二个层级，自己认为应该做，别人不一定认为应该做的事，自己一定要去做，并且一定要做出结果来（无论成功还是失败）；第三个层级，大家都认为应该做的事，但是很少有人能做和敢做,自己认为能做、敢做并且坚持做出结果来（无论成功还是失败）。比如，我国坚定不移地追求“两个一百年”的奋斗目标，集团公司坚定不移地追求的“十四五”规划和转型升级二次创业目标,都需要坚守信念。有必胜的信念，不一定百分之百成功；没有必胜的信念，百分之百不会成功。这个道理大家都懂，但是一遇到具体困难和问题，打退堂鼓的、说风凉话的、溜肩

8、膀的、左顾右盼的，甚至是釜底抽薪的，什么情况都有发生，这些都是信念不坚定、不敢担当的表现。一般职工出现信念不坚定现象可以理解，因为他们了解的信息极其有限，难以做出全局性的客观判断，需要领导干部领着走、带着闯。但是领导干部，特别是中高级领导干部出现信念不坚定的情况就不应该了，因为中高级领导干部所掌握的信息足以做出全局性的客观判断。信念不坚定主要还是私心作怪，不敢冒风险，不愿吃苦，从根本上讲是党性不纯的表现，共产党人死都不怕，还怕困难吗？创新创业历来就是要冒风险、下功夫的，也只有克服重重困难所取得的成就才弥足珍贵，那些不费多少周折就能获得的东西一般都没有多大价值。这几年集团公司的净资产规模、资产规

9、模以及工业收入规模相比较*集团而言增长较慢，表明我们大家对于做强做优做大企业的信念还不够坚定、不够执着。宁可抱残守缺，放弃积极进取机会者不是个别现象。一个商业机会在某些单位议来议去，半年一年也下不了决心，换个单位几个月就办成了，效果还很好，说明并不是事情本身不应该做，而是这些单位的领导班子能力不足、信心不足、努力不够。当然，“艺高人胆大”，信心与能力具有很强的关联性。坚定的信念要以必要的能力作支撑，盲目的自信会把事情办得更糟。反过来，有自信才有可能赢得更多挑战困难的机会，赢得更多提升自身能力的机会，两者是相辅相成的。这也是“强者越来越强，弱者越来越弱”效应存在的客观基础。再来看情怀。情怀是一个

10、人精神世界的客观写照。一个有情怀的人，心中不仅仅装着自我，而且装着家人，装着所在的小群体、大群体，乃至整个国家与全人类。极端个人主义者和极端自私自利者是没有什么情怀的，对我有利的人和事都是好人好事，对我不利的人和事都是坏人坏事，无论是配偶、子女、双亲、长辈，还是同事和领导，都可能成为他们攻击的对象。他们的心底是阴暗的，手段是阴险、毒辣的。同这样的人在一起生活与共事，是绝大多数人的痛苦。一个有情怀的人是正、负能量基本平衡、正能量多于负能量的人。同一个有情怀的人在一起生活与工作，总能感受到平和、积极、向上，既坚持原则，又相互理解和支持，与人为善、坚守理想与信念、诚实守信、自我克制与反省等美德和气息

11、。同这样的人在一起生活与共事，是绝大多数人的幸福，因为时时都能能感受到“正能量”的温暖。有情怀的人是推动人类社会进步发展的中坚力量。任何一个单位的干部队伍都应该是由一群有情怀的人组成的，只有这样的干部队伍才能引领企业走向光明的未来，我们的工作与生活才会充满阳光。总体来讲，我们的干部队伍还是一支有理想、有信念、有情怀的队伍。许多同志不计个人得失、不讲条件、克服诸多困难，任劳任怨、全心身地投入到工作之中。异地交流干部就是一个很好的检验标准，绝大多数同志坚决服从组织安排，克服重重困难、接受挑战，对于我国*事业的全面协调发展，做出了历史性贡献，这些同志值得我们大家学习和敬佩。但也确有少数同志个人利益摆

12、在第一位，大局观不强、挑肥拣瘦，缺少担当和情怀，同时也反映这些同志党性不强，规矩意识缺乏。使命感与责任感同一个人所承担的角色相关。作为领导干部,角色和地位决定了我们必须有很强的使命感与责任感。使命感是理想信念的延伸，责任感是理想信念的体现。理想信念不能局限于宏观的愿景和概念，不能总是飘在天上不接地气，理想和信念只有处在不断实现的实践过程中才有意义。如果因为理想离我们遥远而不去努力和实践，理想就成为空想，信念就成为意念。使命感和责任感是理想和信念不至于成为空想和意念的根本保证。人们常说，“人活在世上需要做几件有意义的事”，这就是使命感。“为官一任必须造福一方”，这也是使命感。“岗位职责和组织上交

13、办的事，我都要尽心尽力地完成好”，这是责任感。使命感责任感不分大小、没有贵贱。为了全人类的利益、全国人民的利益、全集团的利益、本企业的利益、所在集体的利益而不懈奋斗，都是使命感和责任感的体现。具有使命感和责任感的领导才愿意担当、敢于担当，工作才能打开新局面、创造新业绩。有些领导同志自己担当不够，或者能力不够，或者综合素质不够，遇到规划计划指标申报就往后缩,尽可能降低基数，一点一点往外挤，像挤牙膏一样，结果几年下来，与兄弟单位、兄弟集团相比差了一大截，心里还暗自洋洋得意，以为自己很聪明。其实哪些人是实干家，哪些人是耍小聪明的，党组、总部和群众是心中有数的。要知道，这是一个强者更强、弱者更弱的时代

14、，在信息技术越来越普及应用的时代，“马太效应”是不可抗拒的，在被竞争规则无情地取消竞赛资格之后,再后悔就来不及了。我曾经讲过，任何人都没有老本可吃，因为过往的成绩已经被自己消费过一次了，需要不断地创造新业绩才能持续体现我们存在的价值。这些年，我们集团的营业收入在*企业中的排名一直在下降,但是每年给党组提意见都有一条：不实事求是地压指标。试问一句：其他*企业经营指标每年递增速度持续超过我们，难道他们都是不讲实事求是的吗？另外，监事会还反馈一个信息：有人讲，*产业不考核发展很好，一考核就发展不好了。这使我想起小农经济心态：自家一亩三分地，自种自收，弄个温饱足矣。但是，同志们，我们是在经营企业，国家

15、对我们有做强做优做大的明确要求，员工对我们有拓展发展空间、提升生活水平的迫切期待。您在那里每月两、三万元的工资拿着，不慌不忙，小日子过得很舒坦，但是普通员工每月三、四千元拿着，还要买房和养家糊口，又看不到企业的发展前景，走也不是留也不是，日子难熬啊！这样的领导，口里喊着的使命感、责任感，心里真有使命感、责任感吗？总之，理想、信念、情怀和使命感、责任感，是创新创业的内在动力，也是领导干部的精神脊梁。如果精神脊梁塌了，人就废了，一切都无从谈起。党组希望每一名领导干部都能挺起精神的脊梁，昂首挺胸地带领干部职工完成转型升级二次创业的艰巨任务。二、主要领导和领导班子是做强做优做大企业的关键党组要求各级领

16、导尤其是党政主要领导：高站位宽视野、在状态有激情、高标准严要求、快节奏重落实、敢创新有底线，推动工作谋划在前，创新创业引领在前，关键时刻冲锋在前，团结带领广大干部职工开拓进取、扎实工作。根据平常掌握的情况看，绝大多数干部特别是党政主要领导能够努力地按照党组要求去做，也取得了显著的成绩。但是，也确有少数干部，有的心思不在工作上，站位低、看得近，有的不在状态、缺乏激情，有的工作标准低，对自己、对下属要求不严，有的工作节奏慢且浮在表面上，有的既不敢创新又缺乏底线，有的情况不清、状态不明，更谈不上提前谋划，有的抱残守缺，不敢创新、不愿创新、不会创新，有的关键时刻带头往回缩、缺乏抢前争先的勇气，有些人只

17、有上述一两种表现，有些人有上述多种表现，党组对于每一位领导干部都是爱护的，不仅有集体提醒,也有个别谈话提醒和逐一反馈提醒，希望部分同志们警醒起来、行动起来，不要成为万里长征途中的掉队者。这里对领导干部和领导班子再提三条具体要求：第一要充分解放思想。固有的思想观和思维模式是妨碍每一个人、一个单位、一个国家不断进步的主要障碍。特别是那些过去曾经取得过一些成绩的人和单位，自以为是、拒绝变革和创新,一切变革趋势都不在乎，一切新事物都不愿接受。思想不解放,观念不可能转变；观念不转变，创新就是一句空话。主要领导是一个单位的主心骨，主心骨的思想不解放，再怎么要求下属解放思想也不会起什么作用，因为任何解放思想

18、、开放合作的意见和建议都无法变为方案，更不可能组织实施。第二要努力提升本领。为什么有些人拒绝变革与创新？其实拒绝变革与创新是本领恐慌的一种异化表现。变革意味着风险，意味着自己过去熟悉的一套可能不灵了，需要学习新的东西，掌握新的本领，而自己位高权重，一只手即可把一堆创意压在五指山下。集团公司之所以大力推动“双创”（在岗创新、在职创业），某种程度上也是要开辟一个政策特区来一定程度上抵消“五指山”的压力，让一股股清新的创新山泉喷涌而出，为未来的*注入新的发展活力。希望我们每一名领导同志都不要成为如来佛，而要成为“三创新”的直接推动者和实践者。本领是练出来的，不是保出来的。每一名领导干部，都要做到活到

19、老、学到老、创新到老（一些专务人虽退出领导岗位，但是学习和创新劲头不减，为我们树立了榜样），这样才能不断地增长本领，才能为企业做更多贡献。时代的列车滚滚向前，不会等待任何一个中途下车遛弯而误车的人。第三要学会整合资源、运用资源。在智能经济时代，拥有资源固然还很重要，但是整合资源与运用资源的能力比获得资源更为重要。怎样做才能整合资源？谁能整合资源？靠什么整合资源？靠什么力量来运用所整合的资源？一连串的问题都压上来了。要回答这些问题其实很简单：搭建战略产业或新兴产业发展平台才能整合资源，运用系统化的核心技术创新能力才能整合资源，狠抓对各参与方都有利的商业模式创新才能整合资源，靠管理创新的思想和方法

20、来充分运用所整合的资源。这三件事情应该由谁来做？答案只有一个：领导班子和主要领导。第一，除了承担一个*任务外，目前集团已经为社会和集团内部成员单位搭建了一个战略产业平台和一个新兴产业发展平台，为集团成员单位搭建了“*”及*个重点创新项目产业平台，如果说过去*缺乏战略性项目牵引整个集团协同发展的话，那么目前缺乏的就主要是运用战略性项目牵引整个集团协同发展的能力，而能力不可能天生就有，需要有真实的付出，靠时间来积累，靠实践来提升。第二，目前全集团系统化的核心技术创新能力还有所欠缺,从总部到基层都有一个从不适应到适应的问题。毕竟过去几十年来我们各单位都基本上是在“孤军奋战”的状态下成长起来的，今天是

21、昨天历史延伸，要改变明天的状态就必须从今天开始尝试改变。党组已经提出要求，除了抓好牵头抓总的国家*任务之外,总部要特别注重统筹实施“*”这个战略性重大工程，以及“*”这个新兴产业重大工程，以这两个国际竞争层级的重大项目为载体提升全集团牵头实施代表国家最高水平重大工程与项目实施的能力，并以此持续提升集团公司的战略地位。同时，党组要求总部要善于发挥增值型总部的作用，善于推动以“*”、*创新项目为主要标志的集团化产业发展。在推动重大项目产业化发展的过程中，既要注重发挥传统模式的基础性作用，更要注重发挥创新模式的决定性作用，带领集团所属各单位协同实现国际一流*公司的建设目标。各个单位也有一个如何牵引本

22、单位产业协同发展的重大课题要解决。一些单位拥有能统筹本单位主要资源协同发展的项目,有些单位缺乏能统筹本单位主要资源协同发展的项目，总体而言多数单位缺乏能统筹本单位主要资源协同发展的项目。解决这个问题，一要紧贴集团统筹组织的各类重大、重点项目，二要靠各单位班子和主要领导统筹自身项目和资源。“十四五”期间，各单位解决这个问题要有显著进展和显著成果。第三，关于商业模式创新问题，目前党组在三个大的方面已经展开积极探索：一是“在岗创新、在职创业”的体制机制探索，已经有了配套政策，目的是实现大系统工程的阵地战与专业技术的游击战相结合，开创大系统高科技企业战略布局与战术突击创新创业新模式。二是*平台商业模式

23、创新问题，经过四轮论证并经党组会、董事会审定，已经开始全面实施，大家都很清楚，这里不多讲。三是*的商业模式创新问题，总部把*定位于把各相关总体单位定位于“*”，把社会上的各参与单位定位于“*”，思路已经清晰，就是要整合全社会的资源来发展我国的*产业，*在其中发挥核心与关键作用。需要特别说明的是，商业模式创新问题本质上不是一个理论问题，而是一个实践问题，只有通过实践和不断地试错，才有可能最终找到一个动态最佳商业模式。第四，管理创新问题，总部组织的*建设运行，以及*政策、*政策、*政策、*政策等，已经发挥了积极作用，有力地支持了*战略及*措施的落实。各单位也都制订了各自的管理创新战略与措施，取得明

24、显效果。同志们可以简单回顾一下，仅仅短短几年时间，过去我们曾经想做而不敢做，甚至过去不敢想更不敢做的事情，有些我们已经开始做了，并且还小有成果，获得社会各界的广泛认可。说明，只要领导班子发挥好主心骨作用，按照党组“*”的要求去做,只要不是不可为的事情，就一定能做出成效来。我相信，再经过几年的不懈努力，”以逢山开路、遇水架桥”的精神持之以恒地推动工作，以“信息互通、资源共享、能力协同、开放合作、互利共赢”的胸怀与模式促进发展，*初步建成国际一流*公司的目标实现就不成问题。三、实现“十四五”规划目标为什么要狠抓“三突破”以上我们讨论了哲学问题和战略问题，以下我们简单讨论两个战术问题：为什么要狠抓“

25、三突破”？怎样抓好三突破？首先我们来看一组数据：到20XX年，集团全员劳动生产率应达到*万元，人均工资总额达到*万元，工资产出比为*个单位上报的规划中，有*个工资产出比规划目标值未达到我从后往前念一下几个单位的指标：。为什么要这么做？道理很简单。一般而言，劳动产出的分配有三个方向：第一是对社会和投资者的回报，大约占三分之一左右（包括税收和利润分配）；第二是对劳动者的薪酬，大约占三分之一左右，还有大约三分之一左右要用于企业发展再生产（包括研发投入、技改投入、资本积累等）。如果工资产出比小于3,则说明劳动成果的分配过渡倾向于薪酬。由于税收是刚性的，利润分配也是刚性的，剩下留给企业发展再生产（包括研

26、发投入、技改投入、资本积累等）的量就不足了。用于再生产的投入不足，企业竞争力必然下降，持续下去必然形成恶性循环，企业会越来越困难，直至关门大吉。刚才已经说过，提升工资产出比的方法就是“三突破”：在优化产品（业务）结构方面取得突破，压减低附加值产品和业务，增加高附加值产品和业务，提升单位劳动投入的产出量；持续优化资产（资本）结构，通过各类资本市场与各种方式整合、利用外部资源，获取资产与资本的附加值，同时坚决退出劳产率低的行业和企业；坚决优化人才（智力）资源结构，压减一切不必要的岗位，减少冗员，通过“两工程”、“双创”等方式激发员工的主动性、创造性、积极性，将工资产出比指标提高到一个合理的水平上来

27、。另外，我对各单位上报的规划员工数做了一个统计，一共是*人，比集团规划数多出*人，显然这是一个不可接受的数字，请*部、*部组织各单位再次申报，确保规划人数限定在*万人以内，这样工资产出比也可以提升一些，员工的工资正常增长才有保证。刚才我重点讲了为什么要狠抓“三突破”，下面简要讲一下如何实现“三突破”。党组已经审定了“十四五”期间实现“三突破”的总体方案，第一个方案已经印发，第二个、第三个方案即将印发。各单位要认真学习、研究，找准位置和方向，研究确定自身的“三突破”总体方案，11月底前报总部备案。实现产品（业务）结构优化突破，要着眼于“博、大、精、深”，以“社会化、市场化、国际化”为导向，在现有

28、产品（产业）结构基础上实现新突破。所谓“博”就是要博采众长，博以养大，大以促精，精以见深，它们之间存在递进与互动关系。为什么博士更容易出大成果，就是因为他博学，了解的东西多，可以承担组合集成大项目的任务。*工程主要体现博的要求，各相关单位要在相关产业领域开疆拓土，不断夯实集团新产业、新产品发展的基础。所谓“大”是指要做大项目、大工程，以大项目、大工程牵引全集团各单位产业协同发展，起到全国甚至全球产业发展的龙头作用。大企业不做大项目、大工程，难以体现核心竞争力和社会担当，难以巩固和提升战略地位。改革开放以来，我国的国家级大项目、大工程很多，但是由我们牵头研制与建设的很少，到目前为止仅仅承担了一个

29、国家正式立项的*,O一流企业一定要承担具有国际水平的大项目、大工程：在*产业领域，*等方面，早已名花有主；在*产业领域，*等方面，也都有占山之王。可以说，当今中国在世界上有点发言权的诸多核心技术产业领域，*几乎再无战略立足之地。怎么办？党组认为，*不能怨天尤人、观望等待，只能积极进取、求新求变，在时代大潮中寻找机会，在苦干实干巧干中夯实基础，用“三创新”的精神，借助市场的力量搭建楼梯，登高望远，开拓几个新阵地。目前，集团已经在两个产业领域我们站到了引领世界性重大产业发展的起跑线上：一个是*产业，一个是*产业。同时，我们还开始布局两个值得一搏的世界性重大产业创新领域：*产业、*产业。如果这四个产

30、业领域能够有一到两个能做成世界一流，*作为国际一流企业的基本前提条件就具备了。所谓“精”就是要出精品。无论做什么产品和业务，都要以“四优”的标准来衡量，在全面过剩经济大环境下，高标准严要求才能出精品。精品不仅有利于巩固和开拓市场，而且还能提升附加值，粗制滥造、糊弄用户，既浪费资源，又毁损企业价值，不配冠以“*”品牌。问题，都是不“精”的表现。所谓“深”就是要把产品和业务做透彻。等体系都要做深做透。夹生不熟、半途而废、知其然不知其所以然，必然事倍功半。一些单位研发力量薄弱，仿制他人产品或者照抄照搬他人技术，十几年甚至几十年一贯制，更新换代跟不上，技术老化问题在一些单位相当严重。农业上“深耕细作”

31、才能稳产高产，搞工业和现代服务业也同样需要“深耕细作”，否则就是对企业、对事业、对职工不负责任。关于“社会化、市场化、国际化”导向问题，过去讲得很多,这里再补充讲三点：（1） *不能关门做企业，一定要充分地融入社会，运用自身的技术、智力、资金、渠道等资源，充分整合社会资源、运用社会资源，这是*在推动国际性重大产业发展中有所作为的基本前提。（2） *作为市场主体，一定要融入市场，善于运用市场手段解决技术问题、资金问题、人才问题、营销问题，市场中蕴含着几乎无限的资源与机会，在持续做好*用户对接的同时，必须加大对接技术市场、资本市场、人才市场及商务市场的力度。请注意，这些要素市场需要联动对接，不能单

32、打一。（3）国际化意味着企业的国际社会化、国际市场化，空间更大、机会更多，但是对企业的社会化、市场化程度要求更高。国际一流企业必须过好企业的“国际社会化”、“国际市场化”这“两关”。*工程还只是一个*为跨过“国际社会化”、“国际市场化”这“两关”迈出的第一步。这第一步一要迈得出去，二要迈得稳妥。不能止步不前，也不能因为冒进而栽跟头。实现资产（资本）结构优化突破，重点在于体现*特色，发挥好国有资本的控制力、影响力和带动力作用，以“资产证券化、股权多元化、保值增值体系化”为导向，主动调整资产（资本）结构，确保产品（业务）结构优化突破目标以及经营目标顺利实现。具体方案，党组会已经审定，大家看文件，这

33、里不赘述。实现人才（智力）资源结构优化突破，重点在根据实现前两个“突破”目标需要动态调整人才（智力）资源结构，突出如下原则：重视优秀人才为我所有，推动社会智力为我所用；重视各类人才协调发展，注重领军人才提拔使用；重视工作业绩历史贡献，突出创新创业引领能力；重视拓宽人才成长通道，促进青年才俊锻炼成长。同志们，今年的工作时间已经不到4个月，已经进入到完成年度科研生产经营计划的冲刺阶段；“十四五”的工作时间也已经开始了近两年时间，实现“十四五”发展目标的伟大战役也进入到全面进攻的时刻。这次会议是一次动员大会，也是一次誓师大会。党组要求也相信各单位能够圆满完成今年的奋斗目标，以优异成绩迎接党的二十大胜

34、利召开。谢谢大家！公司特色党建“三个注重”扛起助力经济发展责任担当交流汇报作为驻*央企，供电公司党委认真贯彻落实市委市政府决策部署，坚持党建统领，用行动扛起了助力经济发展的硬核担当，以心系群众的实践诠释了驻*央企责任担当。今年获评“*市先进基层党组织”称号。一、注重思想先行，凝聚干事创业合力（一）以精细管控确保落实成效。建立以党委会、党建工作领导小组及其办公室例会为抓手的党建工作领导机制，统筹制定全年党建工作6方面23项重点任务，及时研究推动党建重点工作。今年以来，供电公司党委召开党建专题工作会议11次，研究党建工作92项。（二）以党史教育涵养奋斗精神。以党员先锋为主体，组建10人的红色宣讲队

35、，围绕与党校、高校共同打造的传承红色基因永怀赤子初心等4个优质党课课程,开展党课宣讲12场。依托*红色印迹，组织党员开展“进基地学党史砺初心”活动，累计参与干部职工751人次，共同传承红色精神，凝聚奋斗向上力量。（三）以典型引领传递向上力量。定期选树工作、品德等方面突出的“党员榜样”，对内引导干部职工担当作为，对外树立责任央企形象，先后推出了*好人、*电力行业十大杰出青年、*最美青年等40人次，供电公司整体的工作积极性明显提升，今年有6名职工入选公司专家人才，299名职工薪酬档次晋升。二、注重强基固本，持续提升党建质效（一）强基础。供电公司党委制定“旗帜领航三年登高”计划，利用三年时间夯基础、

36、补短板、争先锋，筑牢基层党支部战斗堡垒，实施了党支部政治建设、组织生活、党员管理、信息台账和活动阵地“五个标准化”建设，建立了每月国网党建系统、灯塔系统的线上检查，每季度全面系统的线下普查，以及不定期的“回头看”相结合的常态督导检查机制，支部建设水平全面提升，目前，党支部标准化建设率100%,过硬党支部建成率53%。（二）强队伍。将“提素质、提状态、转作风”贯穿党员教育的全过程中，近年来，先后组织党支部书记、党员骨干赴浙江长兴、桓台等省内省外多家公司学习先进经验，召开学习成果转化交流会7次，与职工分享学习体会，促进共同进步。年内围绕管理沟通、执行力建设等方面开展专题培训12次，累计培训638人

37、次，实现了队伍精神面貌和工作作风双提升。（三）强管理。在压实支部书记“第一责任人”责任的基础上，制定基层党支部委员“全链条”履责办法、党建专业月度绩效考核实施细则，明确支部委员、党建专责责任，支部委员每年年底在党员大会上汇报履责情况，党建专责每半年开展一次工作述职，结合民主评议党员，同步开展满意度测评和称职率测评，将党建工作开展情况与干部使用、工资绩效挂钩，形成抓党建的工作合力。三、注重融入融合，彰显党建工作价值牢固树立“抓党建就是抓发展”的理念，聚焦电网建设、优质服务等重点工作，连续4年策划实施“党建+”系列工程，在履行国企责任担当中彰显党建价值。（一）在“党建+精益运维”中，充分发挥党支部

38、和党员在攻坚争先中的中流砥柱作用，以党支部引领项目部，由党支部书记挂帅重点工程党员突击队，党员先锋带领作业成员，今年以来,历时百天完成198个单体农网工程“清零”大会战；提前完成赵家站、院疥站等8座单线单变站攻坚战，结束了*电网单线、单变的历史。（二）在“党建+精细安全”中，建立“以柔促刚常治久安”安全文化体系，党员带头宣讲安全文化，常态化开展“党员身边三无”活动，做到党员身边无违章、党员身边无违纪、党员身边无事故，活动开展以来，供电公司问题故障率下降了1.4个百分点，建成了夏庄供电所“不停电”示范区，深受群众好评。（三）在“党建+精准服务”中，以党支部为单位，按照党员与普通职工“1+N”结对的形式，成立15支、共计220余人的“彩虹炫彩”共产党员服务队，提供重大工程会议保电、供电抢修、技术帮扶等多种服务，截至目前，已为31个省市级重点项目提供供电保障，为758家企业用户优化有序用电方案。下一步，供电公司党委将“围绕为人民服务的宗旨，架起党联系群众的连心桥”要求，落实好市委市政府各项决策部署，为服务地方经济社会发展贡献*电力量。