第3章激励理论.ppt

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1、第三章 激励理论,领导者带领跟从者实现组织的愿景，需要跟从者的行为有利于实现组织的目标，即跟从者的努力方向和组织的目标一致，跟从者的积极性充分发挥，跟从者始终不渝地、执著地追求与组织目标协调的个人目标。这就需要激励。激励是领导最重要的职能之一。,本章介绍三种激励理论，即：内容激励理论行为改造理论过程激励理论,第一节 激励与激励理论,激励的含义管理激励理论,人是决定组织绩效的决定因素。组织成员积极性的高低直接影响着组织的绩效，要提高员工的积极性就离不开激励。激励就是通过一定的机制刺激人的工作动机，激发人的潜能，使其产生一种有利于组织的行为。,一、激励的含义,激励能够发挥作用的三个前提：一是每个人

2、都有很大的潜能，这种潜能只有在特定的条件下才能释放出来。通过激励可以将人的潜能发掘出来；二是个人目标和组织目标有差别，但有同一性，通过激励导向，可以使个人目标和组织目标协调；三是人的行为是由动机驱使的，而动机则受人的需要支配，采取适当的激励措施，可以使人们执著地追求目标的实现。,现代医学心理学认为，由于各种复杂的内部和外部原因，人的大脑机能存在着一种抑制现象，使得人们长期难以察觉自己的能力。在意想不到的强刺激条件下，这种抑制被解除，蕴藏在人体内的潜能会突然爆发出来，产生一种神奇的力量。科学家指出，人的能力有90以上处于休眠状态，没有开发出来。如果我们能多挖掘自己一些潜能，那将会创造一道亮丽的人

3、生风景线。,前苏联科学家曾指出：当代科学使我们懂得人的大脑结构和工作情况，大脑所储存的能力使我们目瞪口呆。在正常情况下工作的人，一般只使用了其储存能力的很小一部分。如果我们能迫使我们的大脑达到其中一半的工作能力，我们就可以轻而易举地学会40种语言，将一套苏联大百科全书背得滚瓜烂熟，还能够学完数十所大学的课程。,传统的激励方法在20世纪初就出现了。泰勒最先提出用科学的方法来进行动作研究和时间研究，达到提高效率的目的。他建议采用一种具有刺激工人工作积极性的工资制度，包括：通过时间研究和动作研究，为每一项工作制定定额或标准，作为确定报酬的依据，采用差别计件工资制。其意义在于诱导工人为得到高报酬而采取

4、正确的方法和标准，按照工人的绩效来支付报酬，而不是按照其职位或工作等级来付酬。,泰勒是激励理论的先驱者和实践者。后来，经过霍桑实验，梅奥教授等人发现除了经济因素之外，还有非经济因素能够激发工人的积极性。例如，当工人感觉到被重视，就会出于忠诚和感激而更加努力地工作。管理学家和经济学家经过研究，提出了各种有关激励的理论，这些激励理论的内容是非常丰富的。,二、管理激励理论,20世纪初，管理学家、心理学家和社会学家就从不同的角度研究怎样激励人的问题，并提出了相应的激励理论。管理激励理论大致可以分为内容激励理论、行为改造理论和过程激励理论三种。,1.内容激励理论,内容激励理论(content motiv

5、ation theories)强调分析人的需要，认为人们的工作动力来自未满足的需要，通过分析人的内在需要和动机是如何推动行动的，对激励诱因与激励因素的具体内容进行研究。内容激励理论包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的ERG理论以及麦克利兰的获得需要理论。,2.行为改造理论,行为改造理论(behavior modification theories)从分析外部环境入手来研究如何改造并转化人的行为，这一理论被认为是激励目的理论，激励的目的是要改造和修正人们的行为。行为改造理论认为人的行为是对外部环境刺激所作的反应，只要创造和改变外部条件，人的行为就会随之改变。,行为改造理论的

6、意义在于用改造环境的办法来保持和发挥那些积极的行为，减少或消除消极的行为。行为改造理论包括斯金纳的强化理论、海德等人的归因理论。,3.过程激励理论,过程激励理论(process motivation theories)注重动机与行为之间的心理过程，包括亚当斯的公平理论、弗洛姆的期望理论和洛克的目标设置理论。这些理论研究表明：根据人们的行为动机以及目标设置，将个人需要、期望与工作目标结合起来，能够充分调动和发挥跟从者的主动性和创造性。,第二节 内容激励理论,马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论奥尔德弗的ERG理论,一、马斯洛的需要层次理论,马斯洛的需要层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理

7、论。1943年，美国学者马斯洛(Abraham Maslow)在人类动机论一文中首次提出了需要层次理论(hierarchy of needs theory)，并在1954年所著的动机与个性一书中作了进一步的阐述。,马斯洛的需要层次理论把人的需要分成生理(physiological)、安全(safety)、社交(social)、尊重(esteem)和自我实现(self-actualization)五个层次，依次由较低层次到较高层次。,马斯洛（Abraham Maslow，19081970）,马斯洛的需要层次理论示意图,1.生理需要,生理需要：对食物、水、空气和住房等需要都是生理需要，这类需要的级

8、别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是得到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需要。,领导者应该明白，如果员工还在为生理需要而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需要来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，所以试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工是最有效的。,2.安全需求,安全需要：安全需要包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。和生理需要一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这

9、种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。,如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。,3.社交需求,社交需要：社交需要包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需要和安全需要得到满足后，社交需要就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率

10、、对工作不满及情绪低落。,领导者必须意识到，当社交需要成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。领导者感到下属努力追求满足这类需要时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。,4.尊重需要,尊重需要：既包括对成就或个人价值的自我感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需要的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。不能满足这类需要，就会使他们感到沮丧。,领导者在激励下属时应特别

11、注意：对有尊重需要的员工，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段，都可以提高员工对自己工作的自豪感。,5.自我实现需要,自我实现需要：是指发挥潜能，自我实现理想和抱负。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事。有自我实现需要的人可能过分关注这种最高层次的需要的满足，以至于自觉或不自觉地放弃较低层次的需要。,领导者对于有自我实现需要的员工，不需要多干预、多监督，应该在设计工作时给他们以施展才华的机会。,这五个层次按其重要性逐级上升，形成一个

12、从低级需求向高级需求发展的阶梯。只有当低层次需求得到满足后，才会有更高层次的需求。五种需要可以分为高低两级，其中的生理需要、安全需要和社交需要都属于低一级需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要则属于高级需要，它们只有通过内部因素才能满足，而且，一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。,一个人只要存在需求，也就存在激励的因素；已经被满足的需求也不再具有激励作用。领导者应该了解每一个下属的需求层次，采取不同的激励方式。同一时期，一个人可能同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的

13、需要称为优势需要或主导性需要。,二、赫茨伯格的双因素理论,激励保健双因素理论(dual-factor theory)是美国的行为科学家赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来的。,赫茨伯格(Fredrick Herzberg),1.赫兹伯格的简介,赫兹伯格（Frederick Herzberg，1923-)美国心理学家。曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。,他的主要著作有：工作的激励因素（1959，与伯纳德莫斯纳、巴巴拉斯奈德曼合著）、工作与人性（1966）、管理的选择：是更有效还是更

14、有人性（1976）、再谈一次，你如何激励员工（1968）、丰富工作内容，大有好处（1969）等。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。,2.理论背景,赫兹伯格的结论来自于20世纪50年代末期，他在皮兹堡地区对9个工业企业中203名工程师和会计师的调查。赫兹伯格设计了许多问卷，访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。,所得资料分析表明：使职工不满意的因素与使 职工感到非常满意的因素是不同的。前者往往由误解工作环境引起，后者则通常由工作本身所产生。经整理

15、资料后，赫兹伯格断言：工作的满意因素与工作内容有关，称为激励因素；工作的不满足因素与 工作的周围事物有关，称为保健因素。,从1844个案例中赫兹伯格发现，造成职工非常不满的因素有以下10种：,这些因素改善了，虽不能使 职工变得非常满意，真正激发职工的积极性，却能解除职工的不满，故称为保健因素。,保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健因素包括：公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既

16、不是满意、又不是不满意的中性状态。,从另外1753个案例中赫兹伯格发现，使职工感到满意的因素有以下几种：,这些因素的满足，能极大地激发职工的热情。如果这类因素解决不好，也会引起职工的不满，随无关大局，却能验证影响工作效率，因此，赫兹伯格把这些因素称为激励因素。,赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏

17、识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。,3.理论要点,综上所述，赫茨伯格提出了几个新观点：修正了传统的关于满意与不满意的观点。传统的观点认为，满意的的对立面是不满意。赫茨伯格认为这是不正确的，满意的对立面是没有满意，而不是“不满意”；不满意的对立面是没有不满意（而不是“满意”）；满意与 不满意是质的差别，而不是量的差别。,不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性。不具备保健因素时将引起许多不满，但是具备时并不一定调动强烈的积极性。另一方面，具备激励因素时会引起强烈的积极性和满足，但缺乏时却并不引起很大的不满。,激励因素是以工

18、作为核心的。也就是说，激励因素是在进行工作时发生的。由于工作本身就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内在的积极因素。保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如员工的工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用，变为激励因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发，还会造成员工的不满。,双因素理论与需要层次理论的关系,4.双因素理论在管理中的应用,（1）观点上的启示：为了调动职工的工作积极性，不能只考虑到资、奖金、安全、工作环境等保健因素（那样只能保证大家没有意见，组织内部相安无事，但不能保证创第一流的工作）；还必须重视激励因素，只有这样才能提高

19、士气，激发人们的进取心。重视内激励是双因素理论的精辟见解，值得高度重视。,（2）指导奖金发放工作（3）工作再设计工作中的内激励因素有：工作的多样性、完整性、重要性、自主性、进取性、发展性、绩效反馈。工作再设计的几种形式：工作扩大化工作丰富化弹性工作制度,三、奥尔德弗的ERG理论,美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗(Clayton Alderfer)在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被

20、称为“ERG”理论。,生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社交需要和尊重需要分类中的外在部分是相对应的。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的尊重需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。,ERG理论的特点（1）ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。（2）ERG

21、理论认为，当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次（挫折倒退）。（3）ERG理论还认为，某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了。,四、麦克利兰的获得需要理论,美国哈佛大学教授戴维麦克利兰(David Mcclelland)提出了获得需要理论(acquired needstheory)，他认为有三种需要是人们后天获得的，这三种需要是激励人们努力工作的动因。其中包括：成就需要：争取成功、希望做得最好的需要，权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要，亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。,1.成就需要,麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望

22、将事情做得更完美，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中解决难题和努力奋斗的乐趣以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带采的物质奖励。,戴维麦克利兰,David Mcclelland 1917.05.201998.03.27,他们有下列三个主要特点:,高成就需要者喜欢承担有个人责任的工作。高成就需要者喜欢设立具有适度挑战性的、具有中等风险的目标，对于自己感到成败机会各半的工作，表现得最为出色。高成就需要者希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所作为。,2.权力需要,权力需要是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同的人对权力的渴望程度也有所不同。权力需要程

23、度较高的人喜欢支配、影响他人，喜欢对别人“发号施令”，注重争取自己的地位和影响力。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合和情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需要的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。,(3)亲和需要,亲和需要就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲合需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。,在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效

24、的关系进行了有说服力的推断。首先，在小企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。其次，在大型企业或其他组织中，高成就需要者并一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何通过影响别人去做好工作。,再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通

25、过培训的方式培养自己原有的下属。,第三节 行为改造理论,斯金纳的强化理论海德等人的归因理论,一、斯金纳的强化理论,强化理论(reinforcement theory)由美国心理学家和行为科学家斯金纳(Burrhus FSkinner)提出。,斯金纳(Burrhus FSkinner),他提出了一种“操作条件反射”理论，认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都有一定的行为，这种行为受环境影响。当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他或它不利时，这种行为就会减弱或消失。强化理论认为行为是结果的函数，行为是环境引起的，行为可以通过控制结果来进行强制性的改变，通过重复可以强

26、化某种行为。这就是强化理论，又称行为修正理论。,根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织目标不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。,2.强化理论具体应用及行为原则,（1）经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行

27、为重复发生的可能性。,（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。,（3）小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。,（4）及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结

28、果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。强化理论并不是对职工进行操纵，而是使职工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。,（5）正强化比负强化更有效。所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。,猫捉老鼠专挑剔别人做错的事；鲸鱼哲学关注别人做得正确的事。你是否发现，你越去注意某种行为，这种行为就越有可能被重复！注意力就像阳光一样，我

29、们注意什么，什么就会生长；我们忽略什么，什么就会枯萎。看看别人做了哪些正确的事吧，用“鲸鱼哲学”改善你的工作和生活！,“鲸鱼哲学”能为你带来什么呢？融洽的人际关系和愉快的各种环境；培养员工的自我成就感，不断提高业绩；塑造积极创新的企业文化，打造高度默契的精干团队；带来进步，代表认同、鼓励与支持，大幅提升管理者与员工双方的精神力量。,南风法则,南风法则又称温暖法则。法国作家拉封丹写过这样一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风使劲吹，冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，风和日丽，行人觉得春意上身，起初是解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。这则寓言形

30、象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。,二、海德等人的归因理论,归因是指观察者为了预测和评价被观察者的行为，对环境加以控制和对行为加以激励或控制，而对被观察者的行为过程所进行的因果解释和推论。归因理论（attribution theory）是关于知觉者推断和解释他人和自己行为原因的社会心理学理论，是对人们行为活动的因果关系的分析，通过改变人们的自我感觉和自我认识来改变和调整人的行为的理论。较有影响的归因理论有三种。,1海德的归因理论,海德(Fritz Heider)是奥地利社会心理学家，归因理论的创始人。海德在其1958年出版的人际关系心理学中首先提出归因理论。所谓归因（attribution）是

31、指人们对已发生事件的原因的推论或知觉。,弗里茨海德(Fritz Heider),海德认为，人们归因时，通常使用不变性原则，就是寻找某一特定结果与特定原因间的不变联系。行为的原因或者在于环境，或者在于个人。行为的原因若在于环境，如外人、奖惩、运气、工作难易等外因，则行动者对其行为不负责任；行为的原因若在于个人，如人格、动机、情绪、态度、能力、心境、努力等，则行动者对其行为要负责任。,2.凯利的归因模型,1967年，美国社会心理学家凯利（HHKelley）发表社会心理学的归因理论，继相应推断理论之后提出三维归因理论，也称为三度理论，对海德的归因理论进行又一次扩充和发展。,凯利（HHKelley）,

32、凯利将归因现象区分为两类：一类是能够在多次观察同类行为或事件的情况下的归因，称为多线索归因；另一类则是依据一次观察就做出归因的情况，称为单线索归因。凯利认为，人们对行为归因总是涉及三个方面的因素（1）客观刺激物；（2）行动者；（3）所处关系或情境；其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。,3维纳的归因理论,维纳(BWeiner)认为：能力、努力、任务难度和运气是人们在解释成功或失败时知觉到的四种主要原因，并将这四种主要原因分成控制点、稳定性、可控性三个维度。根据控制点维度，可将原因分成内部和外部。根据稳定性维度，可将原因分为稳定和不稳定。根据可控性维度，又可

33、将原因分为可控的和不可控的。,每一维度对动机都有重要的影响。在控制点维度上，如果将成功归因于内部因素，会产生自豪感，从而动机提高；归因于外部因素，则会产生侥幸心理。如果将失败归因于内部因素，则会产生羞愧的感觉；归因于外部因素，则会生气。在稳定维度上，如果将成功归因于稳定因素，会产生自豪感，从而动机提高；归因于不稳定因素，则会产生侥幸心理。将失败归因于稳定因素，将会产生绝望的感觉。将失败归因于不稳定因素，则会生气。,在可控性维度上，如果将成功归因于可控因素，则会积极争取成功；归因于不可控因素，则不会产生多大的动力。将失败归因于可控因素，则会继续努力；归因于不可控因素，则会绝望。,归因理论对人员激

34、励有重要的指导意义，领导者要注意树立通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，注意对成功者和失败者今后行为的引导，尽可能地把成功与失败的原因，归因于不稳定性因素。,亚当斯的公平理论弗鲁姆的期望理论洛克的目标设置理论,第四节 过程激励理论,一、亚当斯的公平理论,公平理论(equity theory)又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯(JSAdams)提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。,公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比

35、较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,1.公平理论的基本观点,亚当斯将公平理论用公式表示如下：,理论要点,公平理论方程式说明：公平是平衡稳定状态，报酬过高或过低都会使身受者感到心理上的紧张、不安，就会被激励而采取行动以消除或减少引起心理紧张不安状态的差异。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低 而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。,行为科学家描绘西方国家职工对报酬不满意的后果模式如图：,2.理论的应用,公平理论对我们有着重要的启示：首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值

36、。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。,再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。一是要认识到绝对的公平是不存在的；二是不要盲目攀比；三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。,二、弗鲁姆的期望理论,期望理论(expectancy theory)是著名心理学家和行为科学家弗鲁姆(Victor Vroom)提出的。弗鲁姆的两部著作工作与激励(1964)和领导与决策(1973)分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。,在任何组织中，员工会注意如下三个问题：（1）如果我努力的话，我能不能达到组织

37、要求的工作绩效水平？（2）如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？（3）我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？,弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。用公式可以表示为：ME I V 其中：M(motivation)：激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出入的潜力的强度；E(expec tancy)：期望，经过努力所能取得的绩效的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性的估计；I(instrumentality)：中介值，取得绩效能导致某种预期结果(奖励)的概率

38、，是个人对取得绩效导致期望结果的可能性的估计；V(valence)：效价，指达到目标后对于满足个人需要的价值的大小，它反映个人对某一结果的重视与渴望程度。,弗鲁姆的期望理论提出了在进行激励时要处理好三个方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件：努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的绩效，如果个人主观认为达到绩效的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量；反之，就会失去内在动力，导致工作消极。,绩效与奖励的关系。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然

39、而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。,三、洛克的目标设置理论,美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克(EdwinALocke)于1967年最先提出目标设置理论(goalsettingtheory)。他在研究中发现，外来刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的。目标能够引导个人从事的活动，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。,洛克认为，行为是有意识的目标和意向的结果，通过给组织成员设置目标，管理者能

40、够影响员工的行为。目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达到目标的过程，就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。,他指出外来的刺激(奖励、沟通、监督的压力等)都是通过目标来影响动机的，并且目标越明确，目标难度越大，取得的成绩就越大。洛克的“目标设置理论”还指出，如果员工对组织的发展目标不甚了解，对自己的职责不清，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。,目标和反馈应该同时使用，反馈能够提高明确而困难的

41、目标的效果。员工参与设置的目标、上级分配的目标和员工自己设置的目标，同样有效，管理者应该采用权变的方法来设置目标。当员工得到领导的承诺时，困难的目标导致高绩效；反之，当员工没有得到领导的承诺时，困难的目标导致低绩效。在复杂的、相互依赖的任务中，基于目标的激励可能导致负面效果。,目标设置应按照SMART原则：目标的具体性(specific)目标的可测量性(measurable)目标的可实现性(attainable)结果导向性(resultsoriented)目标实现的期限(time bound),目标改进绩效模式,讨论题：,1.内容激励理论、行为改造理论和过程激励理论，哪种对你所在单位更有效？2.在旅游企业管理中，如何运用激励理论激发员工的积极性？,