第9章电子商务智能.ppt
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1、VISION-企业目标的设立,方法,规范,标准,工具,技术,Benchmarking-水准基点,Benchmarking-基准化分析法 基准化分析法就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳企业进行比较,从而提出行动方法,以弥补自身的不足。美国的菲利普科特勒教授(现代营销之父)解释说:“一个普通的公司和世界级的公司相比,在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”Benchmarking法起源于施乐公司(Xerox影印机的代名词),Benchmarking,Benchmarking的主要作用(1)做竞争对手的Benc
2、hmarking,有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking,从行业中最佳的企业得到有价值的情报,用于改进本企业的内部经营,建立起相应的赶超目标。(3)作跨行业的技术性的Benchmarking,有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。(4)通过对竞争对手的Benchmarking,与对客户的需求作对比分析,可发现本公司的不足,从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。(5)通过对竞争对手的Benchmarking,可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系,作为进行研究对比的三大基点。,JIT生产方式,JIT(Just In T
3、ime)是日本TOYOTA公司的看板管理方法,目标是零库存,以消除制造过程中的一切浪费为宗旨。最终目标或企业的经营目的是获取利润。基本思想:只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品。思想产生背景:20世纪前半期,以美国Ford汽车公司曾20年间连续生产T型车为典型,依照下列的生产方式快速发展:,Ford在生产T型车的过程中创立了大量生产方式(Mass Production),奠定了现代汽车工业生产的基础,揭开了现代化大生产的序幕。他所创立的“生产标准化原理”以及“移动装配法原理”在生产技术上以及生产管理史上具有极为重要的意义。,JIT生产方式,20世纪后半期以后:市场需求向多样化发展,要求汽车
4、工业也向多品种小批量方向迈进。JIT正是作为一种在多品种,小批量混合生产条件下高质量、低消耗地进行生产的方式被创造出来。TOYOTA公司创建于1937年,直到1950年,其总产量仅为2650辆。50年代后,尤其是70年代石油危机过后,采用JIT生产方式的TOYOTA公司的经营绩效才与其他汽车制造业的绩效开始拉开距离。JIT也开始引起人们的重视。,JIT生产方式,浪费:“只使成本增加的诸生产要素”生产过剩 人员利用 不良产品JIT的基本手段:适时适量生产 弹性配置人员 保证产品质量,JIT生产方式,适时适量生产(Just In Time)具体方法:生产同步化生产均衡化使用管理工具-KANBAN,
5、JIT生产方式,弹性配置作业人数指根据生产量的变动,弹性地增减各生产线的作业人数,以及尽量用较少的人力完成较多的生产。,JIT生产方式,质量控制引入两种控制机制:使用机器设备自动检测不良产品一线操作工人有权停止生产以找出不良产品,JIT生产方式,实行JIT生产的条件:1、适用于以流水生产方式的企业管理,不适合于单件、小批量生产2、要求企业的生产秩序稳定,生产均衡,全面按科学方法指导生产3、企业内部制造、检验及运输的合理化4、设备、工装精度良好,能保证加工质量的稳定、良好5、建立以生产人员为主体的管理体系,保证一线员工百分之百的时间是在劳动,MRP-Material Requirement Pl
6、anning,主生产计划,物料需求计划,产品结构信息,物品库存信息,物料采购计划,闭环MRP,产能负荷分析RCCP,物料需求计划(MRP),能力需求计划CRP,作业计划与控制(采购车间加工),生产计划需求信息,投入产出控制I/O,主生产计划(MPS),可行,可行,调整能力数据,修改,修改,必要时修改,N,N,MRP II-Manufacture Resource Planning,应收账款,供应商信息,客户信息,应收账款,总账,应付账款,工艺中心工艺路线,需求信息,会计科目成本中心,库存信息物料清单,资源清单,经营规划,销售规划,可行,主生产计划粗能力计划,可行,物料需求计划,能力需求计划,可
7、行,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,决策层,计划层,执行层,N,N,N,ERP-Enterprise Resource Planning,分销管理,运输管理,人力资源管理,固定资产管理,预算会计,工资管理,总帐管理,设备管理,应付管理,应收管理,质量管理,采购管理,生产管理,经营预测,库存管理,成本管理,销售管理,企业战略同盟,供应商,生产企业,销售商,相关企业B,相关企业A,BPR-企业流程重组,BPR,Business Processing Reengineering经典定义(海默和潜培):“对经营过程彻底地重新构思,根本地重新设计,以达到在一些诸如成本、质量、服务和速度等关键性能
8、方面的显著提高。”企业流程(过程):企业在完成其使命、实现其目标的过程中必需的、逻辑上相关的一组活动。企业的业务流程直接体现企业的核心能力。,BPR-企业流程重组,在实践中,人们越来越清楚地认识到,提高竞争能力的途径绝不单单是引进先进技术这一条路;管理模式的改进、过程的合理化甚至具有更大的潜力。BPR提出的管理思想要面向过程、面向增值、面向顾客,从而为企业提供极大的挖掘潜力的可能。传统的企业管理模式下,企业的业务流程非增值的环节多、信息传递缓慢,同一流程各环节之间和不同流程间关系混乱。大大降低了流程的效率和效益,难以及时捕获迅速变化的市场机会。致使整个企业效率和效益低下、竞争力弱、应变能力差。
9、因此,企业流程重组的本质就在于根据新技术条件信息处理的特点,以事物发生的自然过程寻找解决问题的途径。,BPR-企业流程重组,美国KBSI案例(Knowledge Based System,Inc.1988年创建,IT方案提供商)实施BPR的指导原则1、有效、正确的领导:包括能力、承诺、参与以及对人、对活动的真诚关心,敢于指派有责、权、利的各种管理职务,鼓励创新、信任2、目标驱动:要求企业的过程应围绕效益(产出)而非任务。以明确企业内部的各个活动以实现目标的方式进行。3、过程驱动:要求过程执行人员对担负起责任。应授权给过程操作者,并令其负责过程输出。4、以价值为中心:要确认非增值的活动并加以剔除
10、,这也保证了企业的活动是以保持顾客满意度为重点,因为价值是以顾客认可的得益为标准的。5、对客户需求的响应:BPR的一切活动完全是为了提高顾客和用户的满意度。这种响应不仅要努力满足顾客明确的、也要满足只是期望的那些需求。,BPR-企业流程重组,6、并行性:企业组织和经营过程内的活动应尽量并行运行。7、范例变换(跳出框框):重构不能局限于原有思想,应鼓励畅想与创新。8、非冗余:尽量在信息的源头获取原始和真实信息,并保持信息的一致性。9、模块化:将控制包含进经营过程中,建立对过程的控制。10、虚拟资源:将地理上分散的资源和代理商进行集中管理。以保证对组织内财产的最优化作用,并可共享企业知识,达到全局
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