公司PMC运作流程不断提高计划工作的科学性和权威性.docx

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1、PMC运作流程1. 目的规范公司PMC运作流程，力求PMC指挥系统和相关资讯的畅通无阻，不断提高计划工作的科学性和权威性，从而更好的服务于生产和市场。2. 范围适用于整个公司的生产计划和物料控制工作。3. 定义PMC：生产计划与物料控制的英文缩写，作为公司生产系统的中枢，负责公司从接到订单直至出货的全程跟进与控制。4. 职责市场部负责接受客户订单、产品文件的确认、与客户的沟通及出货安排。总经办负责存货订单、生产主计划和周生产计划的审批。PMC部负责订单评审、交期确认、产能规划与均衡、生产计划与物料计划的制定、生产进度控制、工时控制、物料控制及相关的统计分析工作。采购部负责物料计划的执行、新供应

2、商的开发、供应商资料的维护工作。生产各车间负责生产计划的确认、作业计划的制订与执行。品质部负责来料与库存物料、自制半成品、外协件、成品的检验与质量监控工作。工程部负责新产品的研发、工艺改进、系统BOM的制作与维护、产能测算工作。仓库负责物料的收发盘、系统制单与库存异常反馈工作。财务部负责相关的成本控制与核算工作。ERP专员负责天心ERP系统的日常维护和操作流程的规范工作。5. 内容5. 1订单评审与交期确认6. 1.1如属新产品订单（包括改型产品），需经新产品论证等程序进行确认，由PMC部发起、组织订单评审。评审内容为讨论与确定各部门完成各相关工作的时间表，PMC根据该时间表回复市场部交期，并

3、负责跟进与反馈及进度之检讨。7. 1.2对于一般订单，PMC部收到市场部的正式订单之订单确认表后，应于一个工作日内了解分析：目前排产状况、关键物料（采购/外协周期超过半个月的物料）的可用库存、在途材料、常规物料的采购周期、人力资源、设备状况、模具工装等。8. 1.3对订单了解分析完毕，PMC部应纳入主生产计划进行排产，排产时应考虑生产的均衡性。然后根据排产结果回复交期。9. 1.4订单回复交期在客户要求交期内的，由PMC部主管签字即可，回复交期达不成客户要求的，必须经过总经办分管副总审批。5.1.5分管副总审批后，PMC部应于当日更新相关生产计划表。同时制订相关物料计划。5.1.6订单确认必须

4、在两个工作日内完成交市场部。市场部根据PMC部的确认在规定时间内回复客户。5.1.7对于市场部的意向订单，PMC部亦应于两个工作日内回复市场部。如属新产品（包括改型产品），应走订单评审流程。5.2 生产计划与跟踪1. 2.1根据主生产计划和实际生产进度，PMC部每周六更新主生产计划并编制各车间周生产计划（下一周）发各部门。周生产计划由各车间主管确认，经分管副总审批后发放各相关部门，同时也作为考核各车间计划达成率的依据。如有加班安排，应单独说明。5. 2.2生产计划编制依据：非旺季以每周工作6天，出勤工时不超过48个小时为基准；旺季以每周工作6天，出勤工时不超过66个小时为基准；旺季时段由公司市

5、场部预测、总经办确定。6. 2.3当工程技术、设备、模具、工装夹具、物料、人力、运输、客户要求等诸因素发生重大变化，导致原生产计划无法执行时，PMC部应第一时间向分管副总报告或请示，然后出具生产计划更改通知单给相关部门以资调整。必要时知会市场部。7. 2.4每周四之前，PMC部应制订未来7T0天的备料通知单，同时在ERP系统打印出生产部各车间的领料申请表交仓库备料和车间领料。8. 2.5每天上午9点前，PMC部要督促各车间统计交齐生产日报表。10点前完成各车间生产进度表的更新。9. 2.6根据实际生产情况，PMC部要及时进行局部的调整，组织协调各车间均衡生产。发现问题，要及时跟进与解决；解决不

6、了，要在上级领导可补救的时限内请示或书面报告。10. .7当生产需要变更或调整时，PC要及时知会MC。11. .8紧急放行。当个别物料、半成品的正常检验或入库流程将导致生产停线、出货延迟时，PMC部可联系品质部、仓库（或生产车间）采取紧急放行措施以保证生产的连续性。12. 2.9样品单的生产计划与跟进同大货。13. 2.10当生产部门周日需要加班时，应在周末下午四点前填写加班申请单交PMC部审核，再交人事部；平时需要延时加班时，应在当日下午四点前填写加班申请单交PMC部审核，再交人事部。累计加班工时由人事部进行监控。14. 2.11每周一上午，PMC部要完成对上周生产计划达成率的统计、分析和排

7、序，以备每周的生产例会上检讨PMC部和生产车间要改善的地方。15. 2.12每周三上午，PMC部要向市场部提交下一周生产与验货计划，除不可抗因素，不得与实际有任何偏差。市场部将根据该计划确定下周验货与出货计划。5213每月8号前，PMC部要统计公司的生产计划达成率和交期准确率并提交相关分析报告。5.3 物料计划与跟踪5.3.1对于常规产品的关键物料与通用物料，PMC部应结合公司的订购（生产）批量、产能，安排合理的安全存量和存货生产量。当库存接近或低于安全存量时，PMC部应根据预警进行申购作业。5.3.2根据市场部发放的正式订单，PMC部应于一个工作日内通过E即系统MRP模块制订物料计划，做好物

8、料申购表，表上罗列订单号、型号、订单量、预交期、物料编码、品名规格、单位、单位用量、需求量、现时库存量、可用库存量、已订购量、申购量、要求到料日期等项目。要求到料日期需和采购部协商。5.3.3PMC部在系统制订物料计划时，同时根据生产计划生成并审核生产制令单、托外制令单。5.3.4新产品订单和长期未生产的产品订单，PMC部应打印物料明细（包括成品、半成品、组合件）交仓库查实库存，滞留车间的物料，PMC部找车间核实。所有的库存必须是质量上确认可用的。然后根据正常的损耗率确定申购量。5.3.5关键物料计划。关键物料，包括但不限于电池、拨动开关、晶宝IC、贴片发光二极管等，PMC部应单独制定物料计划

9、，并与生产计划、生产进度相关联，以保持合理的动态库存。5.3.6生产辅料请购与控制。PMC应根据生产量和规模确定合理的生产辅料安全存量，适时适量请购并监控生产辅料的合理使用。5.3.7所有的物料采购动作，必须有总经办审批的请购单或申购表为依据。采购部要严格按要求的批量和交期自动跟催物料到位，不得私自减少或增加订单量、提前或推迟交期。如有影响交货量和交期的异常情况，如供应厂商的机器模具故障、放假、搬迁、缺料等，应及时知会PMC部作相应的调整。5.3.8经QC判定的不良来料，采购部最迟应在供应商下次送货时安排退补料，紧急物料应通知供应商前来处理或快递处理。5.3.9采购部应定期提供和更新物料包装规

10、格、采购周期和最低订购量明细表给PMC部。5.3.10每天上午10点前，PMC部更新相应的物料跟踪表。物料跟踪表由填表说明、一览表和各订单分表组成。主要是通过系统导出的采购数据和系统入库待检验、检验待转单数据进行更新。5.3.11当物料异常有可能影响到生产时，MC要及时知会PC。5.3.12每周四之前，PMC部更新未来7-10天的每周欠料表。5.3.13对于生产车间收尾时之欠料，PMC部应第一时间查实并采取返工、补生产或补料措施。5.3.14每月8号前，PMC部要统计公司的到料准确率（含外协）和停工待料次数。5.4外协计划与跟踪5.4.1根据外协加工是否发料，外协分为包工不包料和包工包料两种，

11、而包工包料可视同外购。PMC部要根据公司的产能、BOM和物料的工艺特点，确定外协的方式和数量、交期。5.4.2PMC部根据主生产计划制定相应的外协计划，并制作系统托工制令单。托工制令单采用多级审核的方式，即由PMC主管和采购跟单双重审核。5.4.3托工单的子件必须与母件完全准确匹配，并及时结案，避免影响财务的委外核销及相关成本核算。5.4.4采购部负责托工产品和材料的对数工作，PMC部负贲监控托工产品的投入产出数量和比率。5 .4.5每天上午10点前，PMC部更新相应的外协跟踪表。6 .4.6当外协异常有可能影响到生产时，MC要及时知会PC。5.5库存与损耗控制1.1.1 1当来料数量超出请购

12、数量0-5%之内时，仓库主管可决定是否收货；当来料数量超出请购数量5%70%之内时，由PMC主管决定是否收货；当来料数量超出请购数量IOT5%之内时，必须经分管副总批准方可收货；当来料数量超出请购数量15%时，所有超出请购的数量拒收。1.1.2 在ERP系统里面，所有生产用料的申领必须经过PMC部相关责任人的审核。禁止车间、仓库和其他部门越权操作。1.1.3 生产退补料须经PMC部审核方可进行后续作业。1.1.4 生产超领必须经过PMC部主管审核、分管副总或授权人批准方可进行超领。如因超领而请购的物料，PMC部必须在请购单上注明原因和订单号。1.1.5 PMC部需要监控仓库的不良品和呆滞品、废

13、品的管理，是否切实执行FIFO的发料原则，逾期库存是否及时报检，帐物卡与盘点的准确性。1.1.6 报废申请，必须经过PMC部和工程部。1.1.7 当收到ECN时，PMC部应同时检查物料计划与物料跟踪表，生产计划，以及库存的处理方法并做相应处理。1.1.8 损耗率。PMC部应根据公司的历史数据和工程资料，结合发展趋势制订合理的损耗率并落实到BOM和生产制令单、实际生产中。1.1.9 每天PMC部各负贲人要跟进车间与仓库的不良物料的退料工作，杜绝物料的呆滞与浪费。5510每一生产批次完成，PMC部有责任督促车间三天内完成余料退仓或假退仓手续，确保每一批次物料损耗统计的准确性和及时性。5511每月8

14、号前，PMC部要完成上个月各车间损耗率的统计工作。不合理的损耗要求车间提交报告。5512每月8号前，PMC部要统计公司的库存周转率并提交相关库存分析报告。6相关质量记录与表单生产订单交期确认单订单评审表主生产计划周生产计划制令单领料时申请单退/补料单超领单报废申请单加班申请单生产进度表生产计划更改通知单每周出货与验货计划安全存量表订单物料计划表（请购单）关键物料计划表物料跟踪表外协跟踪表每周欠料表物料损耗标准物料损耗统计表库存分析表本运作流程自2013年5月1日起试行。编制柯尊松审核批准PMC实战分享说到PMC,可能好多企业主和高管没这个概念.概括地讲：PMC既是生产管控与物料控制，台资企业称

15、生管、物控。PC即生管其主要工作职能是生产计划与进度控制，MC即物控，其主要工作职能主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。PMC是链接销售、生产、供应、物流的核心。在珠三角企业基本是每家工厂的必设部门，并让其独立运行。目前生产型企业面临着销售单价下降、采购成本上升、人力成本增加等诸多问题。为了生存，这时，如何做好PMC就成了制造型企业摆在面前的首要课题，因为只有通过PMC的高效运作才能降低物料浪费与工时浪费，从而降低成本，帮助企业盈利。根据本人十余年台资、港资、日资企业从业经验，特对PMC具体运谈谈自己的看法。PMC在生产企业日常操作中无外乎“后推前拉

16、、滚动排查”，概括来讲PMC整体职能体现为六个字：计划、控制、协调。因为做PMC不管你有三头六臂却只有两条腿，一条是计划，一条是物料。一、计划计划又可分解成合同评审、大计划分析、物料需求计划、周计划、日计划。合同评审在浙中地区据我们调查很多企业根本就没有做，就算是做了也大多是流于形式，因为没得到合同评审的精髓，合同评审是在保证品质确保和订单数量在合同约定时间内如期出货的前题下，针对工厂的人、机、料、法、环的能不能满足需求的一个评定和审核。我们经常会遇到这样一些企业，客户订单给销售10天时间，在进行合同评审时PMC告诉生产和采购只有8天时间，问他为什么要这样做，他们的回复是如果告诉他们订单时间是

17、10天后交货，他们一定会说12天生产完成，如果告诉他8天交货，他们做出来10天刚刚好。从订单还没开始执行就开始了躲猫猫的游戏，后面订单执行过程中的推逶扯皮踢皮球也就顺理成章了。其实，这是一个极度错误的做法，诚信度已经缺失，做为管理者，如果诚信度缺失的话，后果是相当严重的。用一句严重一点的话说：这是职业道德的缺失。合同评审时应该是做得出来就是做得出来，做不出来讲出做不出的原因，并告诉影响的时间，以便于销售与客户的沟通。说到这里，可能有人要说了，客户给出的条件就是这样子，顾客就是上帝，你不做订单就是别人的了。事情往往不是这样的，拿我以前亲身经历的一个案例来说06年我在XX集团惠州基地，接到日本一公

18、司一张紧急订单，2000PCSPOS机塑胶件，订单周期7天，送货东莞黄江XX科技。合同评审时，该订单物料周期为6天（物殊物料，无库存储备），生产周期2天，物流在途时间3小时，合同评审当然不能通过。怎么办，打电话到对方香港事务所，事务所采购主办明确表示完全按订单执行，否刚按合同规定索赔并撤消后续订单，这时，通常做法是不是想办法加班加点想尽一切办法去满足他啊？我们的选择不是这样，一方面着手紧急调度物料，一方面与对方日本采购本部进行沟通，后来对方查明是因为对方采购主办的工作失误，本来15天采购周期的订单变成了7天，我们也如实地说明了我们的生产周期，会尽力帮他们赶出来满足他们的生产，终于在第八天完成交

19、付，通过此事，不但对方没有索赔，反而加大了订单量。所以，合同评审一定要诚实。大计划分析，大计划分析就是结合手头订单，根据生产产能为满足订单需求的一个整体分析和初步排程。此计划排程做为采购下单依据；工程设备、模具、工装夹具、治具前期准备；品质检验前期准备；生产人员调度准备基础；仓储场地前期准备的一个基本依据。大计划分析的前提是详细的产能负荷分析，产能负荷分析结果是折合成工时，具体如图所示：XI零,用厂3M“R6 MGM RB2RE “R8 M 9B rl 3 4B811年Sr年押寄跟遭表J喟昭 叫gltJ麓臊I儡制L联耀邪翩髅?鬻Itt (IB) 5M物料需求计划：物料需求计划是根据BOM清单结

20、合订单数量进行物料需求计算再扣出库存可用物料，结合物料采购周期产出物料请申清单。该环节关键控制点在于进行MRP运算时必须关注到在库物料是否前面有订单已经进行过扣数；在途物料数量有多少；制程中的物料损耗的比例是多少。这三大因素如果不考虑进去或者考虑不周到的话，就会引起停工待料或库存积压的发生。（说到这里可能很多朋友要说了，跑MRP运算不是难事，ERP会自动生成，但是我建议管理不规范流程不畅通的企业最好不要用ERP,不然会死得很难看的，因为ERP这东西好是好，如果一个环节卡住了，整个系统也就瘫痪了。除非允许零出库，可这样一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十万买来的东西仅仅为了打单方便）周计划与日

21、计划：周计划是做为采购物料与外协件最终到料确认的依据；是为生产调度与仓储备料的现实支撑，所有外购物料与外协件必须按周计划排程如期到料，工装夹治具必须在周计划生产时间前安装调试到位，生产人员必须进如状态，各环节如有变动应及时向PMC报备，以便及时做出调整。日计划建议做三天计划，详细到每个班组，后两天计划可做微调，第二天计划无不可抗因素不允许调整。给个样表的一部份截图先8阶日7810499t子 | 3.9 | 23 I 70 | 0 | 0 78 |7。| 包 IAI26341 70 TO |。78 70。？8二、控制控制可使用报表、看板、会议、信号等四种方式进行控制1、报表:一个生产型企业报表系

22、统相当于人体的经脉，经脉不通自然血流不畅，甚至导致死亡，PMC所需要的报表包括但不限于仓库进出日报表、生产日报表、品质日报表这个几个基本报表，仓库日报应体现的基本内容为：来料P0、到料数量、发料P0、发料数量、欠料信息、退料信息。生产报表最好以小时的形式进行报备以便更好的掌控生产信息和及时进行调度。F面发一个生产报表截图XX公司收料日报表会议：每天召开生产协调会，会议时间不宜太长，控制在20至25分钟内为佳，由PMC主持，品质、技术、各生产车间参会。会前应做好资料准备，准备资料包括生产计划、生产日报、品质日报表、能带到会场的异常产品（物料）实物。有条件的还可以在会议室放置一白板，让各生产车间将

23、前一天生产情况按P。、生产产品、投入人数、生产时间、生产数量、差异数量、差异原因、不良数量、不良分类一一排列写出来，由各部门主管逐一上前汇报，最高主管点评。会议主持应注意引导人控制会议进程，生产协调会不允许出现与三天内生产无关的话题。会议可分三段进行，第一阶段：由各车间按产品实现先后顺序通报生产情况；第二阶段：由品质部通报前一天发生的品质异常与当天开始生产过程中应注意的事项，针对带到现场的实物样进行分析判定确认；第三阶段：通报物料情况并对一些特殊个案进行讨论决议。信号做为目示化管理的一种基本方法：将生产车间各班组（拉）的生产状况以声音和颜色的方式传递出来，以供判断。假设一条拉一个小时下300个

24、产品，如没有信号控制，经常会发生拉上时快时慢的现象，这时如在拉头放板工位加装一带声音警灯，每隔12秒自动闪烁并报警一次，放板员工受颜色和声音的双重提示，每次报警就放一产品下去，工序不就顺了很多。同样的：也可将各车间班组以颜色灯饰的方式连至PMC部，当出现异常时，现场不用通知，PMC部就知道哪里出了问题，进而及时组织相关人员进行处理。三、协调生产过程中林林总总的问题总是会周而复始地出现，当问题发生时，PMC的一个关键职能这时就体现出来了，生产内部协调无外乎现场协调与会议协调，当问题发生时，生产应第一时间通报PMC,PMC接到通报按三直三现原则通知相关权责人员到生产现场进行实地协调，尽可能地让生产

25、不要停顿。会议协调，涉及部门较多或现场协调不了时就需要会议协调，会议协调时主持人应注意会场不要偏题，就事论是，拒绝好像、大概、差不多、也许、可能等字眼出现，行就是行，不行就是不行，不能完成时责任人给出完成时间，形成决议并由专人跟踪，对逾期不能完成的，按相关程序进行处理。外部协调时应注意：邮件与函应描述清楚问题发生的原因、处理对策、预防方法和产生的影响，邮件和函发出后还需电话确认一遍。平时PMC人员应常下现场了解一手资料，及时掌握现场情况，这样才有足够的反应时间。不下仓库的物控不是好物控，不下车间的生管不是好生管，只坐办公室的PMC做不好PMC.一个问题：中小型民营企业需不需要PMC?没有产能与

26、标准工时，没有PIE时PMC怎么开展工作？回答是肯定的。绝对需要PMC,因为盲目的接单导致大量订单积压，恶性循环，单单都成了急单；采购物料没有控制导制大量库存积压，本应流动起来的资金却换成呆滞物料放在仓库任其贬值睡觉；不知道自己企业的这些号人一天到底能做多少产品，有没有提升的空间，能提升多少？企业生产的产品到底赚不赚钱，赚钱能赚多少钱？这些个问题都可以通过PMC的计划控制与数据分析来进行解决。还有一部份如何解决？两处着手：一是对仓库进行盘存，盘出仓储物资准确数据，区分要与不要的物料再加以分类三定管理，以实物建帐。同时理出采购未回订单数，由物控重新按采购提供的采购周期排出用料计划，按真实的BOM

27、做出成套发料单让仓库备料。对来料及时性与退货补回情况进行跟踪，对生产用料情况进行控制。再则将手上订单残量进行统计，包括有多少订单，每张订单进展情况如何，并结合订单交期先后顺序与客户ABC分类原则进行订单重排。在没有标准工时的情况下，以往的生产记录就派上用场了，按以往生产计录用最简的倒推法进行计划排程。并在订单执行过程中对问题点进行搜集和排查。关注一个点，物料一定要跟着计划走，计划跟着合同评审走，而不是本末倒置。当每张订单生产完成后，进行节余物料退仓，对生产情况和用料情况进行统计分析，检讨总结执行过程中物料与计划的问题，制定纠正预防措施并在下次生产同类产品时做出调整，这样保持良性循环，生产自然顺畅.昨天的技术打不赢明天的战争。不是问题不能解决，只是我们没有找到更好的方法。