投标文件-项目管理实施方案.docx

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1、第一章工程概况第二章项目管理目标一、投资控制目标二、安全管理目标三、质量管理目标四、工期管理目标第三章项目管理组织机构一、项目管理组织机构框图二、项目管理组织机构各职能部门主要职责三、对项目管理组织机构的必要说明第四章项目管理工作依据第五章项目管理组织机构一、项目管理组织机构框图二、项目管理组织机构各职能部门主要职责三、对项目管理组织机构的必要说明第六章项目管理工作程序一、项目管理总程序二、主要项目管理阶段及相应的工作流程三、项目管理专项控制程序第七章项目管理服务工作总体部署一、做好计划管理工作，以计划来指导实施阶段各项工作的开展二、协助业主进行前期手续的办理三、组织设计管理工作，重点做好施工

2、图设计审核四、协助业主组织施工单位及材料供货商的招标，优选各参建单位五、协助业主做好物资采购工作，有效降低项目成本六、协助业主完成工程合同的洽谈与签订工作，负责监督合同的履行七、协助业主完善施工条件八、项目实施阶段投资、进度、质量三大目标管理九、工程进度款使用管理十、工程实施阶段的组织协调，充分调动各参建单位的积极性和主动性十一、协助业主组织工程中间验收，会同各参建单位共同组织竣工验收十二、组织工程项目竣工移交工作，审核施工单位编制的工程竣工结算报告，协助工程项目业主编制工程决算报告十三、协助业主完成项目后评价工作第八章本工程项目管理实施的重点、难点分析和解决方案一、工期控制是项目管理的重点二

3、、质量控制是管理的重点三、控制工程索赔管理是管理的重点难点四、施工中的洽商变更管理是管理的重点难点五、深化设计的管理是管理的重点难点六、统筹协调好参建各方的现场关系是管理的重点难点七、安全文明控制是管理的重点难点第九章进度目标及控制方案措施一、工程进度管理原则和依据二、项目进度管理目标三、工程进度管理的方法四、工程进度管理的方案措施第十章质量目标及控制方案措施二、四、第十一章第十二章二、四、质量管理目标、依据和原则项目质量管理重点质量管理内容工程质量管理的方案措施安全文明施工目标及控制方案措施安全管理文明施工及环境管理投资控制目标及方案措施工程造价管理目标和原则项目造价管理的重点项目造价管理主

4、要内容项目造价管理的方案措施第一章工程概况本投标技术文件是根据项目管理集团有限公司受采煤沉陷区综合治理办公室的委托，对采煤沉陷区综合治理项目工程选择项目管理单位进行国内公开招标委托建设发布的项目管理招标文件以及我公司项目管理的类似工程经验编制而成的。编制的宗旨是阐述我公司在合同签订生效后将按照委托项目管理合同的约定对本项目实施建设全过程的项目管理工作。职责范围包括从设计管理任务开始直至项目规划验收、竣工验收、移交、工程结算审计、房产证办理及物业交接等工作完成为止的所有相关工作。项目基本概况：1、项目名称：采煤沉陷区综合治理项目工程2、建设地点：3、项目管理内容：项目前期阶段：协助甲方进行项目前

5、期策划，经济分析、专项评估与投资确定；协助甲方办理土地征用、规划许可、施工许可等有关手续；协助甲方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、签订工程勘察、设计合同并监督实施；组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制。项目实施阶段:协助甲方进行设计管理、招标管理、采购管理、监理管理、施工管理、投资控制和竣工验收等工作，并对工程进行质量、进度、投资、安全、合同、信息等方面进行统筹管理和控制，直到办理竣工验收手续和竣工决算。4、项目管理的服务期限：自合同订立生效后个月。第二章项目管理目标一、投资控制目标投资控制金额：批准的投资范围内。严格控制工程总投资，优化设计。二、安全管理目标1

6、、确保工程无重大安全责任事故，对建设工程安全生产依法承担建设单位责任和安全管理责任；2、严格按照中华人民共和国安全生产法、建设工程安全生产管理条例和其他有关安全生产的规定，加强建设项目安全管理，保证建设工程安全生产，监督管理与本建设工程安全生产有关的项目参建单位，依法落实安全生产责任。三、质量管理目标符合中华人民共和国国家验收标准一合格。四、工期管理目标严格控制工期，实现业主规定的工期要求。第三章项目管理组织机构项目管理组织机构代表公司全面履行项目管理委托合同的责任和义务，并实行项目管理经理负责制，同时我公司也将由公司总工办、工程部、经营部、专家组、行政部、人力资源部等职能部门组成的公司常设技

7、术支持系统支持本工程项目管理组织机构的工作，并对项目管理组织机构的工作进行监督和检查，以确保项目管理工作规范化、标准化、程序化和科学化。以两级管理来确保项目管理目标的实现。一、项目管理组织机构框图项目经理专家组技术支持前期手续报批招投标管理设计管理合同、造价管理施工管理资料管理二、项目管理组织机构各职能部门主要职责职能部门主要工作职责前期部1、在项目经理的领导下，负责项目前期相关手续的报批工作。2、协助业主负责项目立项的相关手续，包括但不限于规划许可证等相关文件；3、协助业主选定可行性研究编制单位，并审核可行性研究成果。4、协助业主进行环评工作。5、协助业主完成与园林、交通、消防、人防等相关部

8、门的报批手续。工程技术部1、根据项目管理部经理的安排，负责编写工程项目管理方案。2、负责编写项目管理月报、项目管理工作阶段报告、专题报告和项目管理工作总结，编写工程质量评估报告。3、组织对施工图审查，是否满足施工技术的要求；组织施工图设计的技术性审查，指导纠正图纸中的错、漏、碰、缺。4、审查承包单位的动工报告、施工组织设计（施工方案）和进度计划对工程项目建设施工进行监督、指导。5、对工程项目建设施工的时间进度、生产计划安排与协调，并向项目管理经理提交进度报告。6、对工程中的技术问题，按照安全和优化原则，提出合理化建议。7、对工程项目建设过程中出现的各类重大设计问题提出指导性建议、解决方案和办法

9、。8、对工程项目建设生产的现场进行组织、安排和协调。协助业主对工程项目建设中出现的实际问题进行处理解决。9、负责检查工程项目监理单位的工作，对工程质量进行监控。10组织竣工验收，参与工程项目的竣工预验收工作。11参与工程质量事故调查，调解工程项目监理单位、造价咨询单位、承包单位以及材料供应单位的关系。12协助合约商务组对工程项目资金进行控制和管理，协助处理合同争议，处理索赔，审批工程延期。13、对工程项目竣工、验收、交付起协调作用。合约商务部1、审核工程项目设计概算。2、组织工程项目招投代理单位、造价咨询单位的比选招标工作，并协助业主与招标代理单位、造价咨询单位进行签订委托合同。3、组织工程监

10、理、施工承包单位的招标工作，协助业主审核资格预审文件、招标文件，参与合同谈判等工作，配合工程项目业主签订施工及监理合同以及协助业主办理相关备案事宜。4、对工程项目的资金成本的审核，对工程资金流量进行审核和控制。5、对工程项目造价咨询单位的造价成果文件进行核算与审查。6、审核工程施工过程中发生的设计变更、工程洽商等费用。7、配合项目经理和工程技术组处理工程施工过程中发生的索赔事件。8、建立工程造价管理台账，定期提交投资控制分析报告。9、在工程项目竣工、验收、交付阶段，对工程项目的最终资金流量进行审核，编出审核报告。招标代理部1、负责设备、材料等物资招标采购管理。2、负责办理勘察、设计、施工、监理

11、的招标工作。3、负责投标人的资格预审、招标答疑和组织评标工作。4、配合合约商务部起草、修改合同，并参与各类合同谈判工作。5、负责招投标过程中各种信息、资料的收集，分类与归档。综合管理部1、负责对工程项目的日常行政事务进行管理。2、协助工程项目经理作好工程项目各参与方的关系协调、外联工作。3、协助工程项目经理完成工程项目过程中的必要工作，在其委托下，代表工程项目经理完成其他工作。4、组织、安排并协同工程项目经理主持召开每周的工程项目管理例会。5、协助合约商务组、工程技术组完成工程项目的招投标，工程项目合同协商、签订等工作。6、协助工程技术组完成工程项目施工阶段至工程项目竣工验收交付止的日常工作。

12、7、负责对工程项目的各种档案、资料，工程项目有关人员的档案、资料进行管理。8、配合其他各职能部门，完成项目管理的其他工作。三、对项目管理组织机构的必要说明我公司在设立项目管理组织机构时在充分考虑到本工程项目特点的前提下重点考虑如下几个方面内容：1、以实现项目管理目标为前提的项目管理资源配置为了确保项目管理目标的实现，必须保证充足的组织资源配置和使用。组建精干高效，专业齐全，年龄结构合理的项目管理组织机构,拟派的管理人员和技术人员均为中级以上技术职称并至少具有一项执业资格。确保公司优势资源的及时、充分有效地利用，并做到“特事特办，急事急办”，真正实现项目管理目标。2、有效的支持和监督一一为项目管

13、理保驾护航根据公司的项目组织机构设置，由公司专家组、工程部、经营部、造价咨询部组成的公司常设技术支持系统负责参加设计评审、总包、分包工程及供货采购的招标、提供合同文件示范文本、编制总控制进度计划，参与审批合同网络图、成本总控制计划、竣工结算报告等重要的技术支持工作，以确保我公司项目管理工作规范化、标准化。同时公司各职能部门还将定期对项目管理部的工作进行监督和检查，并向工程项目业主调查对项目管理部工作是否满意。公司技术支持系统各职能部门工作服从公司的统一计划安排，项目经理负责与公司技术支持系统的日常工作协调、联系，以确保各项支持工作的及时到位。3、各职能部门的设置满足开展全过程项目管理工作的需要

14、由于项目经历设计、施工、验收、保修多个阶段，不同的阶段有不同的项目管理重点，也就有不同的人力资源配置要求。为此公司根据项目阶段的不同特点以及施工进度情况配备合适的专业管理人员，同时充分发挥公司支持系统在不同阶段的支持和监督作用，使现场项目管理部人员能精简、高效，并保持不同阶段的工作连贯与协调，使项目管理工作的连续性和针对性能得到很好地结合，满足本项目全过程管理不同阶段任务的需要。4、有效的责权分配与制衡体系项目经理得到公司的充分授权，是公司履行项目管理委托合同的全权代表，负责项目管理部工作的计划安排、员工的考核，项目管理人员根据项目经理的书面授权负责授权范围内的工作，建立责权一致、清晰的分配体

15、系。这样就能够最大限度的发挥项目建设机构工作的完整性和主动性，使与项目管理相关的工作得到高效稳定运转。公司通过落实项目经理责任制和公司各职能部门对项目管理工作质量的定期检查和考核，对项目经理和项目管理组织机构的工作绩效进行考核、评价和改进，项目经理依据公司制定的各项项目管理工作程序和考核制度，对项目员工工作的职责、权力适时进行监控和调整，以确保项目管理工作的健康实施。第四章项目管理工作依据我公司开展项目管理工作的依据包括但不限于以下内容：1、项目管理委托合同（包括但不限于：项目管理方案、中标通知书及双方往来文件等）；2、设计文件；3、业主颁发给项目管理公司的授权委托书；4、经业主批准或颁发的相

16、关文件、指令；5、项目管理过程中业主与有关方签署的合同、协议等文件；建设工程项目管理规范GB/T50326-2006；6、国家及当地现行的关于工程建设、项目管理的政策、法律、法规等；7、国家及当地及行业管理部门发布的关于工程设计、施工质量、材料、设备、安全、环保等标准、规范或规程;8、我公司有关开展项目管理的工作制度。第五章项目管理组织机构项目管理组织机构代表公司全面履行项目管理委托合同的责任和义务，并实行项目管理经理负责制，同时我公司也将由公司总工办、工程部、经营部、专家组、行政部、人力资源部等职能部门组成的公司常设技术支持系统支持本工程项目管理组织机构的工作，并对项目管理组织机构的工作进行

17、监督和检查，以确保项目管理工作规范化、标准化、程序化和科学化。以两级管理来确保项目管理目标的实现。一、项目管理组织机构框图项目经理专家组技术支持前期手续报批招投标管理设计管理合同、造价管理施工管理资料管理二、项目管理组织机构各职能部门主要职责职能部门主要工作职责前期部1、在项目经理的领导下，负责项目前期相关手续的报批工作。2、协助业主负责项目立项的相关手续，包括但不限于规划许可证等相关文件；3、协助业主选定可行性研究编制单位，并审核可行性研究成果。4、协助业主进行环评工作。5、协助业主完成与园林、交通、消防、人防等相关部门的报批手续。工程技术部1、根据项目管理部经理的安排，负责编写工程项目管理

18、方案。2、负责编写项目管理月报、项目管理工作阶段报告、专题报告和项目管理工作总结，编写工程质量评估报告。3、组织对施工图审查，是否满足施工技术的要求；组织施工图设计的技术性审查，指导纠正图纸中的错、漏、碰、缺。4、审查承包单位的动工报告、施工组织设计（施工方窠）和进度计划对工程项目建设施工进行监督、指导。5、对工程项目建设施工的时间进度、生产计划安排与协调，并向项目管理经理提交进度报告。6、对工程中的技术问题，按照安全和优化原则，提出合理化建议。7、对工程项目建设过程中出现的各类重大设计问题提出指导性建议、解决方案和办法。8、对工程项目建设生产的现场进行组织、安排和协调。协助业主对工程项目建设

19、中出现的实际问题进行处理解决。9、负责检查工程项目监理单位的工作，对工程质量进行监控。10组织竣工验收，参与工程项目的竣工预验收工作。11、参与工程质量事故调查，调解工程项目监理单位、造价咨询单位、承包单位以及材料供应单位的关系。12协助合约商务组对工程项目资金进行控制和管理，协助处理合同争议，处理索赔，审批工程延期。13、对工程项目竣工、验收、交付起协调作用。合约商务部1、审核工程项目设计概算。2、组织工程项目招投代理单位、造价咨询单位的比选招标工作，并协助业主与招标代理单位、造价咨询单位进行签订委托合同。3、组织工程监理、施工承包单位的招标工作，协助业主审核资格预审文件、招标文件，参与合同

20、谈判等工作，配合工程项目业主签订施工及监理合同以及协助业主办理相关备案事宜。4、对工程项目的资金成本的审核，对工程资金流量进行审核和控制。5、对工程项目造价咨询单位的造价成果文件进行核算与审查。6、审核工程施工过程中发生的设计变更、工程洽商等费用。7、配合项目经理和工程技术组处理工程施工过程中发生的索赔事件。8、建立工程造价管理台账，定期提交投资控制分析报告。9、在工程项目竣工、验收、交付阶段，对工程项目的最终资金流量进行审核，编出审核报告。招标代理部1、负责设备、材料等物资招标采购管理。2、负责办理勘察、设计、施工、监理的招标工作。3、负责投标人的资格预审、招标答疑和组织评标工作。4、配合合

21、约商务部起草、修改合同，并参与各类合同谈判工作。5、负责招投标过程中各种信息、资料的收集，分类与归档。综合管理部1、负责对工程项目的日常行政事务进行管理。2、协助工程项目经理作好工程项目各参与方的关系协调、外联工作。3、协助工程项目经理完成工程项目过程中的必要工作，在其委托下，代表工程项目经理完成其他工作。4、组织、安排并协同工程项目经理主持召开每周的工程项目管理例会。5、协助合约商务组、工程技术组完成工程项目的招投标，工程项目合同协商、签订等工作。6、协助工程技术组完成工程项目施工阶段至工程项目竣工验收交付止的日常工作。7、负责对工程项目的各种档案、资料，工程项目有关人员的档案、资料进行管理

22、。8、配合其他各职能部门，完成项目管理的其他工作。三、对项目管理组织机构的必要说明我公司在设立项目管理组织机构时在充分考虑到本工程项目特点的前提下重点考虑如下几个方面内容：1、以实现项目管理目标为前提的项目管理资源配置为了确保项目管理目标的实现，必须保证充足的组织资源配置和使用。组建精干高效，专业齐全，年龄结构合理的项目管理组织机构,拟派的管理人员和技术人员均为中级以上技术职称并至少具有一项执业资格。确保公司优势资源的及时、充分有效地利用，并做到“特事特办，急事急办”，真正实现项目管理目标。2、有效的支持和监督一一为项目管理保驾护航根据公司的项目组织机构设置，由公司专家组、工程部、经营部、造价

23、咨询部组成的公司常设技术支持系统负责参加设计评审、总包、分包工程及供货采购的招标、提供合同文件示范文本、编制总控制进度计划，参与审批合同网络图、成本总控制计划、竣工结算报告等重要的技术支持工作，以确保我公司项目管理工作规范化、标准化。同时公司各职能部门还将定期对项目管理部的工作进行监督和检查，并向工程项目业主调查对项目管理部工作是否满意。公司技术支持系统各职能部门工作服从公司的统一计划安排，项目经理负责与公司技术支持系统的日常工作协调、联系，以确保各项支持工作的及时到位。3、各职能部门的设置满足开展全过程项目管理工作的需要由于项目经历设计、施工、验收、保修多个阶段，不同的阶段有不同的项目管理重

24、点，也就有不同的人力资源配置要求。为此公司根据项目阶段的不同特点以及施工进度情况配备合适的专业管理人员，同时充分发挥公司支持系统在不同阶段的支持和监督作用，使现场项目管理部人员能精简、高效，并保持不同阶段的工作连贯与协调，使项目管理工作的连续性和针对性能得到很好地结合，满足本项目全过程管理不同阶段任务的需要。4、有效的责权分配与制衡体系项目经理得到公司的充分授权，是公司履行项目管理委托合同的全权代表，负责项目管理部工作的计划安排、员工的考核，项目管理人员根据项目经理的书面授权负责授权范围内的工作，建立责权一致、清晰的分配体系。这样就能够最大限度的发挥项目建设机构工作的完整性和主动性，使与项目管

25、理相关的工作得到高效稳定运转。公司通过落实项目经理责任制和公司各职能部门对项目管理工作质量的定期检查和考核，对项目经理和项目管理组织机构的工作绩效进行考核、评价和改进，项目经理依据公司制定的各项项目管理工作程序和考核制度，对项目员工工作的职责、权力适时进行监控和调整，以确保项目管理工作的健康实施。第六章项目管理工作程序一、项目管理总程序二、主要项目管理阶段及相应的工作流程1、项目管理策划阶段的主要项目管理工作流程项目管理策划阶段也称项目管理启动阶段，即从项目管理委托合同签订后所做的各项组织、评估和规划工作。其主要的工作流程如下:2、项目实施阶段项目管理工作流程项目实施阶段项目管理工作主要是组织

26、各参建单位（总包、分包、市政、设计单位、监理单位（如果另行委托）、造价咨询单位（如果另行委托）围绕项目建设目标进行建设施工。主要工作包括但不限于以下内容：1、分包、市政工程及设备供货的招标；2、施工质量管理；3、施工进度管理；4、施工阶段的造价管理；5、施工阶段的HSE管理。其主要的工作流程见图:3、工程验收保修阶段项目管理工作流程工程验收、保修阶段是考核项目管理目标的完成情况、实现建筑功能的阶段，该阶段项目管理工作主要包括专项工程验收、整体工程竣工验收、竣工结算审核、运行保修管理等工作。项目管理工作分为组织现场工程质量的检查验收和相应政府手续的办理两方面。其主要工作流程：业主审批工程尾款资料

27、的归档、保管、移交三、项目管理专项控制程序1、设计管理的工作流程资料的归档、保管、移交3、项目招标管理的工作流程图业主未批准4、质量管理的工作流程5、进度管理的工作流程6、工程造价管理流程图7、合同管理流程图业主主要工作管理公司主要工作8、安全管理工作程序9、施工环境管理工作程序正常运行施工承包商10、信息管理工作程序第七章项目管理服务工作总体部署根据业主的委托，本工程项目管理公司的工作范围为项目实施建设全过程的项目管理。工程项目管理的总体工作包括但不限于以下内容：一、做好计划管理工作，以计划来指导实施阶段各项工作的开展根据管理学计划、组织、领导、控制的“四职能”理论，计划管理在管理的各项活动

28、中占最重要的地位，是管理职能的首要职能。因此我们采取以下措施实施计划管理：1、编制总控计划，明确前期、设计、施工、竣工、保修等各阶段的计划目标，经工程项目业主批准后作为指导性文件来约束工程参建各方。2、合理划分合同架构，编制合同网络图，确定合同形式。工程项目的施工一般涉及到结构、消防、通风空调、电气、装修、给排水、绿化等多个专业，招标及采购分项较多，合同关系复杂，参加单位数量多且相互交叉作业，因此相互之间的工作范围划分必须清晰明确，不重不漏，同时又利于施工。3、根据经工程项目业主批准的合同网络图编制施工总承包和专业分包招标以及材料设备采购计划，并按计划进行招标和采购工作，以保证各专业之间有序衔

29、接和材料设备的及时供应。4、根据合同网络图，对总投资额进行合理分解，进而合理确定各专业及主要材料设备的合同价格，以确保工程投资不突破工程项目业主投资控制目标。5、审批施工单位编制施工总进度计划和分阶段施工进度计划，在工程实施过程中定期检查进度计划的执行情况，并对实际与计划对比情况以书面专题报告的方式向工程项目的业主进行汇报。6、根据合同网络图和总控计划编制资金筹措计划和使用计划、供工程项目业主筹措资金时参考。同时要加强实际投资与计划投资的对比，并根据对比结果决定是否采取相应措施，以保证总投资不突破概算。7、编制质量管理计划，明确质量预控点，并在项目管理过程中对施工项目管理方案单位和监理单位的质

30、量管理工作进行监督。同时还须审批施工单位的质量管理计划，检查施工单位质量计划的落实情况。8、编制安全环境控制计划，严格规划厂区，绿化厂区环境，并加强对计划执行的检查，确保工程施工的安全，争创文明工地。9、编制风险控制计划，制定风险防范及控制措施，以预控的方式降低工程项目业主的风险。总之，通过计划管理，以计划来指导项目实施阶段的各项工作，促进和保证实现各项预期目标。同时在计划执行过程中严格监督，运用动态控制原理，对计划执行情况进行分析研究，当实际执行情况与计划目标发生偏差时，及时分析原因并采取有效纠偏措施，确保计划的有效执行。以计划来指导和促进项目管理工作质量，并进而保证项目管理目标的实现。二、

31、协助业主进行前期手续的办理依据制定的项目进度总控制计划办理有关手续的报批如规划许可证、施工许可证等开工前所必须各项市政、前期的政府部门手续。其中与规划设计有关的各部门审批意见及规划许可证是市政前期手续办理工作中的关键线路。管理工作的重点是充分理解政府部门的政策规定、办事程序,并结合本项目的特点，将可能出现的问题和解决方案作出预先安排，以缩短政府部门的审批周期，避免不必要的反复。三、组织设计管理工作，重点做好施工图设计审核。协助业主组织设计方案比选，优选设计单位，并对设计工作的质量、进度、投资等进行管理，根据业主单位的使用需求组织设计顾问组对施工图设计进行审核，将设计中的“错、漏、碰、缺”减少到

32、最低，提高图纸的可施性。此外，对设计进度、质量的过程控制及设计与报批的配合也都是设计管理的重点内容。1、设计阶段质量管理(1)负责施工图设计审查，组织设计单位落实对批复意见的修改；(2)负责建设过程中的技术协调；(3)对设计中出现的疏漏缺陷或资料提供不全的现象，经核实确认后，负责督促设计单位进行改正；(4)组织设计图纸会审和设计交底。(5)负责审核施工单位的变更要求是否合理、是否违反规范标准和有关技术规定，以及其对工程安全、使用功能和外观的影响；(6)安排并主持设计协调会等。2、设计阶段的进度管理(1)加强设计合同工期管理，通过对设计公司的督促和管理，特别是控制各专业间的条件关系、进度关键线路

33、上的设计文件提交、专业深化设计审核等工作，促使设计公司按合同中规定的工期完成工作；(2)协助设计单位在设计过程以及对专业深化设计审核中，明确消防、市政、电信、环保、等主管部门对设计的规定要求，及时协调信息，以保证设计文件符合有关专业管理部门的规定和要求。3、设计阶段投资管理(1)负责设计概算审核，为委托人提供较为完整的投资情况分析和参考性意见与建议；(2)从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资概算，则协助设计人员提出解决办法，供委托人参考。四、协助业主组织施工单位及材料供货商的招标，优选各参建单位招标工作是项目管理能够顺利

34、实施的重要环节，而选择综合实力强、社会信誉好的施工总承包单位、专业承包单位，能够最大限度地发挥资源优势，达到事半功倍地效果。施工总承包单位通过公开招标确定，本阶段工作内容有：编制施工总承包招标文件、发布招标公告、进行资格预审、通过公开招标选定中标单位、协助业主与中标单位进行合同谈判、签订中标合同、将招标选择过程形成书面报告和中标合同报开发区建设行政主管部门备案。施工单位招标选择评标的重点在于施工组织设计的针对性和报价书的合理性。在项目管理具体工作中我司将根据经业主批准的项目合同结构网络图编制总进度管理计划，对招投标工作进行管理和控制。1、编制适宜的招标工作管理计划招标管理工作计划主要包括以下内

35、容（I）确定项目招标范围；（2）确定招标范围内各项招标工作进行的具体时间和完成时间；（3）确定每项招标工作的招标方式（公开招标或邀请招标）；（4）确定各项招标具体负责部门或负责人及相关协助部门。2、协助业主办理招标申请、审批手续3、细化招标管理工作计划，编制每项招标工作的招标计划（1）资格预审文件的提交和批准时间（2）招标文件编制及提交业主审批时间（3）投标人名单的确定时间（4）回标、开标时间（5）评标报告提交和批准时间（6）合同文件提交、提交业主批准时间及合同签订时间。4、编制资格预审申请文件5、编制施工招标文件，协助业主组织施工招标6、协助业主组织现场考察、答疑及审查补遗文件7、协助业主组

36、织开标、评标、定标阶段的工作8、协助业主签订合同9、招标资料归档、保存每次招标工作进行过程中我们都将分类整理招标过程中的所有资料，由专人负责保管。所有招标工作结束后，我们将对招标资料统一分类，统一归档，并列出具体的资料清单，待工程结束后移交业主。五、协助业主做好物资采购工作，有效降低项目成本实施物资采购时重点做好以下几方面工作：1、协助工程项目业主进行设备、材料等物资采购管理。根据施工图设计编制甲购设备、材料采购计划及甲购物资采购程序，并监督乙购材料的采购。2、根据设计文件和国家有关规定，编制甲购设备、材料的招标文件。3、组织甲购设备、材料的招标（或报价评审）工作。负责招标人的资格预审，招标答

37、疑和组织评标工作。4、起草、修改甲购材料、设备的采购合同，并参与各类合同谈判工作。5、处理采购过程中引起的争议、分歧与索赔。6、做好设备、材料采购及验货工作，负责在施工承包人验收前对甲购设备、材料的接收、调运和保管。并对采购物资的质量检验结果负责。7、负责物资招投标过程中各种信息、资料的收集，分类与存档。物资采购的资料管理主要包括以下内容：（1）设备采购计划；（2）与采购有关的设计图纸和文件；（3）市场调查、考察报告；（4）设备、材料采购招投标文件；（5）设备、材料采购订货合同；（6）设备、材料采购管理工作总结。六、协助业主完成工程合同的洽谈与签订工作，负责监督合同的履行工程合同的洽谈与签订工

38、作主要包括委托合同和承包合同两种类型。委托合同工作内容包括：监理委托合同（如果另行委托监理单位）、招投标代理委托合同（如果另行委托招标代理单位）、造价咨询委托合同（如果另行委托造价咨询单位）等。承包合同主要包括：施工总承包合同、专业承包合同、材料购销合同和设备、仪器仪表购销合同等。建议采用国际惯例FIDlC合同条款范本，科学、严谨、公平，有利于合同执行。七、协助业主完善施工条件1、临时用水、电的接入项目管理部在工程开工前应仔细核算临时用水、用电量，根据总图及管网综合图确定水（电）接入点、用水（电）点、管路（线）走向、铺设方式；其水、点布置应避免与未来建筑物的、地下地上管线、场地平整等干涉。项目

39、管理部还应与业主共同办理临时用水、用电交接手续。2、临时设施布置根据现场情况确定临时办公室、职工宿舍、厕所、施工材料堆放及加工场地位置，做好现场排水系统。临时设施的布施要恰当合理、节约材料、减少交叉、便于施工。特别注意避免与未来建筑物（包括围墙）、地下地上管线的干涉而导致工期延误、设施迁移等问题及费用的发生。现场必备的临时设施布置方案应先报管辖区的消防、规划部门审批，通过后方可实施。八、项目实施阶段投资、进度、质量三大目标管理施工阶段的投资管理工作主要包括投资概算的审核、中标合同价的确定、设计变更洽商、索赔引起的费用增减和暂估价的审核。其中中标合同价确定不仅指通过招标竞争价取得，较低的中标价还

40、应是组价合理、完整项目管理方案的中标合同价，以免留下后患；设计变更、洽商、工程索赔的管理主要应从招标合同条件入手，并进行现场的认真记录、审核，实现项目成本总控制计划；暂估材料设备价格审核管理的重点在于事先进行充分有效的市场询价，以确定合理的审批价格。投资管理工作应围绕项目投资总控制计划及总成本目标进行。施工工期管理也称施工进度计划的管理。首先，项目管理部应组织各参建单位建立以项目进度总控制计划为基础的三级进度计划体系。一、二、三级计划一环扣一环，将进度计划目标落实到每一天、每一个施工部位、每一个责任单位。其次，计划的检查和改进、每周工程例会和每月前锋线进度计划检查，是分析进度滞后环节和关键影响

41、因素的重要手段。施工质量管理应围绕质量目标，制定相应的质量管理计划，并落实到相应的单位和责任人。我司认为，施工管理重点在于组成由项目管理公司、总包单位、专业承包单位和主要设备、材料供应单位共同参加的质量保证体系，通过促进总包单位的工作质量和重点施工工序、部位的检查、加强质量预控，确保质量目标的实现。此外，建设工程档案资料的管理也是施工质量管理的重要一环。九、工程进度款使用管理审核图纸后，对整体建设资金做出切块分割计划和年度资金使用计划。按项目进度向工程项目业主提出投资计划申请和项目进度用款报告，并按月向工程项目业主报送工程进度和资金使用情况。我们建立的项目报告管理工作内容主要包括项目管理月报、

42、施工月报、监理月报、资金使用情况报告、评标报告以及其它专项报告。其中由项目管理部编制的项目管理月报和资金使用情况报告是项目管理部向招标人提交的重要报告。十、工程实施阶段的组织协调，充分调动各参建单位的积极性和主动性建设工程参建项目较多，既包括施工总承包单位、各专业指定分包单位、材料和设备的供应商，同时还包括工程项目的业主、项目管理公司、设计单位以及有关政府行政主管部门等，如此多的参建单位，协调工作界面必然较多，如何保证各参建单位之间紧密配合、通力合作，必须做好各方的协调组织工作，达到建设目的。十一、协助业主组织工程中间验收，会同各参建单位共同组织竣工验收除工程项目各参建单位需要组织中间验收外，

43、还要组织专项工程验收,包括消防、人防、电梯、卫生防疫、环保、规划等政府部门的专项验收和市政各专业工程（雨污水、自来水、天然气、热力、供电、通讯）的验收和接用过程。整体工程竣工验收工作内容如下：组织各专业各部位的系统性检查验收，发现问题落实整改期限并进行复验，只有各方初验合格才可报请质检站参加竣工验收备案。整体工程验收的重点在于组织落实，工程验收应结合工程移交进行，物业运行维护人员提出的意见应给予充分的重视。正式验收后及早移交城建档案馆。十二、组织工程项目竣工移交工作，审核施工单位编制的工程竣工结算报告，协助工程项目业主编制工程决算报告项目移交的项目管理工作主要包括竣工结算审核、运行、移交、保修

44、管理等工作。项目管理的重点是事先的周密计划、做好预控和及时处理。竣工决算不仅是对工程项目业主成本管理目标完成情况的考核，更是对项目管理工作质量的重要考核。我们将提前要求各单位做好相应的结算资料，并编制细致的竣工结算计划，总包和分包竣工结算之间有一定的关联和交叉，结算工作应交叉同时进行。竣工结算管理的重点在于依据准确。竣工验收完成后，我司将逐步办理移交手续，组织编制工程移交报告，工程移交报告经我公司项目管理部审核批准后，正式上报工程项目业主审批和接收工程。十三、协助业主完成项目后评价工作项目后评价工作内容较多，协助业主完成主要后评价工作主要有：1、项目的质量、进度、成本控制目标实现情况，发生的偏差及其原因。2、项目立项决策的依据的正确性、建设方案的适应性、外部协作条件的落实状况等。3、项目的设计、项目监理、造价咨询、物资采购、施工等工作完成情况的评价。4、项目预期目标的实际可行性和项目预测与实际情况的符合性分析。5、项目的社会效应分析。6、项目的决策与实施阶段中的主要经验与教训。根据我司对本项目的认识，项目管理工作的内容细化分解表WBS如下:第八章本工程项目管理实施的重点、难点分析和解决方案一、工期控制是项目