EPC设计施工深度融合.docx

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1、EPC设计施工深度融合OlEPC项目管理实践中存在的问题IL企业顶层设计不完善EPC项目总承包管理企业内部未建立服务于EPC项目的管理部门，EPC项目管理体系不健全、制度不完善，各级管理人员尚停留于传统项目的管理模式，对EPC项目管理体系、理念理解不够深入。I2.项目超初步设计概算.超限额设计EPC项目超初步设计概算、超限额主要有：一是建设单位的投资估算漏项；建立与EPC项目相适应的组织结构、项目管理体系、配备设计、施工、商务合约专业性人才，建立进度、质量、安全保障制度。强化设计与施工融合、设计与商务合约的融合、设计与功能的融合。设计与施工共同召开标前评审会、合同评审会、项目启动策划会、方案定

2、案会、初步设计概算评审会、施工图评审会、施工图定案42-xo设计与施工共同建立设计管理、计划管理、商务合约管理、风险管理。通过建立EPC项目管理体系实现设计、施工无缝对接，形成项目整体管理目标。(1)项目投标阶段审中心评审要求进行摸底、了解当地初步设计概算编制深度、规则、审核原则，确保初步设计图纸深度、概算能够较为真实地反映项目的投资额并严格做好设计概算控制，避免设计概算深度不够导致漏算、缺项导致超概算现象。初步概算送发改委评审前，设计与施工联合召开初步设计概算评审会，共同对初步设计概算进行评审。初步设计概算送达地方发改委审查，针对概算审查报告，设计与施工第一时间对概算审查范围、EPC合同建设

3、范围、标准对初设图纸进行补充，计价方面、政策文件采用的合理性进行进行复核反馈。(4)施工图设计、编制阶段以初步设计概算控制为核心，切分专业份额，限额设计。EPC项目多为规模庞大、结构复杂、功能要求高，涉及专业多，工作界面复杂。通过设计、施工总包、专业分包共同召开会议对合同界面划分，划分出总分包、各个分部分项工程界面，对初步设计概算进行分解。按照限额要求进行切分专业份额，分析各专业合同额、平方米指标、合同额的占比，实施限额设计。锁定建设标准和建设范围。通过认真研究合同内容，对建设标准进行明确，罗列各个专业工程、子分部、平方米指标、技术参数、建设标准为施工图设计提供依据。快速预算。在设计完成电子版

4、施工图设计后，第一时间由施工的商务人员快速完成施工图预算，根据施工图预算与初步设计概算进行各个专业工程、子分部、平方米指标进行比较、分析，为进一步精细化的概算控制及限额设计、施工图优化提供依据。施工图评审、定案。设计与施工根据施工图预算与初步设计概算指标的对比，联合召开施工图评审会，在确保使用方需要、品质得到满足的条件下对施工图进行调整、优化，降低超概风险，通过召开评审会，调整施工图设计并最终定案送图审。(5)项目实施阶段EPC项目多存在工期紧、品质要求高、社会关注度高，边设计、边采购、边施工。项目的策划工作必不可少，通过工期倒排各个节点、制定时间表，项目实施过程中不断进行纠偏、修正，以达到预

5、期目标。项目实施过程中设计与施工共同协作，项目实施过程中解决实际问题。施工往往比设计更加灵活，对现场熟悉，清楚实际施工过程中哪些地方可以优化，设计与施工在项目实施过程中遇到问题双方要相互反馈沟通，共同协作。如：设计出图前共同会审、及时发现图纸错、漏、碰缺等问题，在设计阶段解决，减少施工上返工，造成成本增加。设计是所有工程项目的起点，处于价值链上游，占领技术主动权，更容易赢得业主的信任，设计往往都是EPC工程总承包的牵头人，项目实施过程中应起到串联各相关单位，催化、推进项目实施的作用。I工建立设计管理模式(1)健全组织管理。设计与施工组建全专业设计管理团队，成立设计技术部，设计人员驻场。通过设计

6、与施工融合，实现设计、施工、审批紧密协同，减少变更。(2)控制设计进度。细化设计进度，由专职的设计人员负责设计进度的跟进、检查，根据项目建设需求，适时将部分设计工作属地化，分包给具有相应资质的单位进行设计，利用属地优势加快设计任务、图审工作。(3)把控设计质量。设计与施工融合将管理前置，组建专职BIM团队，解决各专业、各阶段的风险，特别是按照工程管线布置，大大降低碰撞造成的拆改，大大节约工期，实施基于快速建造，优化设计，严控限额，实时动态设计，发挥设计优势，实现降本增效。I4.强化设计与商务协同(1)预算分阶段送审。EPC项目普遍存在边设计、边施工的情况且EPC项目多为政府投资，项目均需要通过

7、地方财政审核。设计施工图出图、审查通过时间直接制约施工图预算编制、送财政审核进度。通过设计与商务的共同协作，根据设计出图、图审情况，施工图预算采用分阶段编制、送财政审核，快速锁定审核造价，为拨付进度款、成本控制提供依据。(2)过程设计变更管理。EPC项目的设计变更通常分为两大类即A、B两类进行过程设计变更管理。A类是指发包人要求对工程建设规模、工程范围、使用功能进行工程变更，该类变更应由发包人提出，并通过监理工程师向承包人发出变更指令，承包人根据变更指示实施变更，按照规定程序提出调整合同价款。B类是指承包人依据设计规范标准、施工组织设计或者自身工程实施提出，因施工图设计不满足设计规范、施工规范

8、进行修改完善的变更，该类变更应经发包人批准后实施，但不能调整合同价款。因此，过程设计变更分类管理尤为重要，一是A类变更的管理，A类变更应与设计单位、发包人相互之间进行充分沟通，明确设计变更工作流程，按要求做好设计变更指令、确认手续的办理及实施，确保结算阶段设计变更手续符要求可调整合同价款；二是B类变更的管理，B类变更应尽量在工程建设前期，通过联合设计单位组织图纸会审，针对设计规范标准、设计图纸错漏碰缺、施工组织设计及工程实施提出意见，该类变更在设计阶段发生可以减少因施工后的拆改导致项目成本增加及对工期的影响。过程设计变更都应有变更指令、设计变更通知单，设计变更通知单是对施工图的补充是工程设计文

9、件的重要组成部分，为工程验收、概算调整、项目竣工结算的依据。规范EPC项目的过程设计变更管理做好设计与商务的有效协同是EPC项目概算、预算、成本控制的重要手段。5.施工.采购全面介入设计工作EPC合同实行的是限额设计、预算后审、固定总价，设计阶段是对工程造价影响最大的环节，在项目实施的全过程中起主导作用。施工介入设计，把新技术、新工艺植入设计方案，进一步优化设计，达到易施工、降成本的效果；采购部门应与设计紧密结合，找出工程的特点、难点及关注点，实现项目成本的有效控制；建立快速定牌定价机制，针对项目所需材料设备要全面开展市场调研，快速定牌定价，确保材料设备如期供应。I6.项目收益合理分配EPC项

10、目对设计单位，尤其是具体设计人员来说是一种负担，在EPC项目实施过程中，设计人员要付出比传统项目更多的努力及工作量，设计过程中要结合方案、业主功能要求，限额设计、进行综合考虑且存在设计周期短、反复修改、优化设计图纸，设计工作量大。但是，设计对工程项目的造价影晌能达到75%以上，是EPC项目成败的关键，往往设计人员缺乏成本意识，造成过度设计。除了施工商务人员与设计共同协作，为设计提供建设标准、技术参数、平方米指标外，如果设计人员通过优化设计图纸但没有相应的经济报酬则很难调动设计人员的主动性、积极性且设计人员在EPC项目实施过程中只承担设计任务收取设计费。EPC项目设计费占整个项目建安造价比例极低

11、，但因过度设计导致超概算、超合同限额，施工单位要承担的经济压力可能影响一个企业的健康、良性发展。因此，设计与施工应建立合理的利润分配制度，改变设计在EPC项目中只获取设计费的理念。设计与施工之间合理分配收益，通过设计优化、控制造价的部分应进行收益分配，充分发挥设计在EPC工程总承包中的重要作用，有效促进设计与施工的深度融合，顺利实现即定目标。结语EPC模式对企业管理能力是巨大挑战，需要参与企业快速适应，转变理念、建立设计、施工、商务深度融合的EPC综合管理体系，设计、商务、施工、采购全面介入，做好项目计划管理、项目收益合理分配，使设计与施工的深度融合。只有这样，才能实现工程建设三大目标，有效促进EPC总承包模式快速、健康发展。