办公文档范本公司人才培养方案.docx

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1、公司人才培养方案1、总则第一条：目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。第二条：原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的正式正式合约生效进行循环培养。第三条：人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管控管理管控人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管控管理管控人才指在本单位或本机构部门机构工作领域具备全面知识，有较高管控管理管控

2、水平的人才。第四条：人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各相关本次项目组作为人才培养的基地相关相关本次项目人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调机构部门机构相关相关本次项目人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条：主要有关内容本管控管理管控办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个

3、部分共同构成公司战略人才库。第六条：“雏鹰计划”该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为机构部门机构技术有关员工骨干企业有关员工、业务有关员工骨干企业有关员工。第七条：“飞鹰计划”该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通企业有关员工进行培养，使其逐步成长为各职能机构部门机构的相关相关本次项目人。第八条：“精鹰”计划该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管控管理管控干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。第九条：“雄鹰计划”该计划旨在对通过对现有高级管控管理管控相关有关人

4、员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变更修改而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。3、战略人才的甄选第十条：目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有相关领导人或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条：甄选条件进入战略人才培养队伍的企业有关员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。第十二条：甄选工具1、战略人才

5、推荐表（见附件一）2、职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷（见附件二）3、管控管理管控相关有关人员能力评价表（见附件三）4、职业满意度测试（见附件四）5、霍兰德职业倾向测验量表（见附件五）第十三条：甄选程序对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选相关有关人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选相关有关人员名单。4、战略人才的培养模式为了适应不同岗位的需要，结合企业有关员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：第十四条：复合型经营管控管理管控人才培养模式对于复合型经营管控管理管控人才，公司采取宽口径培养模式,即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同机构部

6、门机构）+新相关本次项目工作+继续教育多种培养正式正式合约生效相结合的正式正式合约生效进行培养。第十五条：业务/管控管理管控型专才培养模式对于业务/管控管理管控型专才，强调又红又专，在业务线和管控管理管控线上深度培养。公司采取线*叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+相关本次项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养正式正式合约生效进行培养。5、战略人才的培养方法为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级相关有关人员采用不同的培养正式正式合约生效。第一部分：对于列入“雏鹰计划”的相关有关人员对于列入“雏鹰计划”的后备相关有关人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训

7、等方法进行培养。具体有关内容如下：第十六条：内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管控管理管控规章制度规章，对列入“雏鹰计划”的相关有关人员进行培养。第十七条：在职培训凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的企业有关员工必须按公司培训积分管控管理管控规章制度规章完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。第十八条：外部培训根据公司培训管控管理管控规章制度规章，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。第二部分：对于列入“飞鹰计划”的相关有关人员对于

8、列入“飞鹰计划”的后备相关有关人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体有关内容如下：第十九条：内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管控管理管控规章制度规章，对列入“飞鹰计划”的相关有关人员进行培养。第二十条：岗位轮换1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管控管理管控相关有关人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉机构部门机构内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗相关有关人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：本机构部门机构内部不同岗位间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。

9、5、轮岗审批：机构部门机构内部相关有关人员的轮岗需由机构部门机构经理审批，公司人力资源部备案。6、轮岗相关有关人员的管控管理管控：机构部门机构内部轮岗的相关有关人员仍由机构部门机构经理对其日常工作进行管控管理管控。第二十一条：内部培训凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的企业有关员工必须按公司培训积分管控管理管控规章制度规章完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十二条：外部培训根据公司培训管控管理管控规章制度规章，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战

10、略人才进行培养。第三部分：对于列入“精鹰计划”的相关有关人员对于列入“精鹰计划”的后备相关有关人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训I、外部培训等方法进行培养。具体有关内容如下：第二十三条：内部导师根据公司内部导师手册及公司内部导师管控管理管控规章制度规章，对列入“精鹰计划”的相关有关人员进行培养。第二十四条：岗位轮换1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管控管理管控相关有关人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同机构部门机构主要职责和不同机构部门机构间的配合情况。2、轮岗前提：轮岗相关有关人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同机

11、构部门机构间的轮换。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批：机构部门机构间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。6、轮岗相关有关人员的管控管理管控：机构部门机构间轮岗的相关有关人员由新任职机构部门机构的主管相关领导人对其日常工作进行管控管理管控。第二十五条：内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司内部培训师管控管理管控规章制度规章，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管控管理管控规章制度规

12、章规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。第二十六条：内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的企业有关员工必须按公司培训积分管控管理管控规章制度规章完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十七条：外部培训根据公司培训管控管理管控规章制度规章，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。第四部分：对于列入“雄鹰计划”的相关有关人员对于列入“雄鹰计划”的后备相关有关人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体有

13、关内容如下：第二十八条：岗位轮换1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同机构部门机构主要职责和不同机构部门机构间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。2、轮岗前提：轮岗相关有关人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围：公司不同机构部门机构间的轮换4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。5、轮岗审批

14、：机构部门机构间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。6、轮岗相关有关人员的管控管理管控：机构部门机构间轮岗的相关有关人员由新任职机构部门机构的主管相关领导人对其日常工作进行管控管理管控。第二十九条：内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司内部培训师管控管理管控规章制度规章，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管控管理管控规章制度规章规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。第三十条：内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的企业有关员工必须按公司

15、培训积分管控管理管控规章制度规章完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第三十一条：外部培训根据公司培训管控管理管控规章制度规章，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。6战略管控管理管控人才的淘汰与晋升第三十二条：目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管控管理管控,每半年和公司其它管控管理管控规章制度规章相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的相关有关人员，并吸收新的优秀人才加入。第三十

16、三条：淘汰经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管相关领导人建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。在培养过程中，未能达到本规章制度规章第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本规章制度规章第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。凡淘汰出公司战略人才培养计划的相关有关人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的相关有关人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种,具体轮岗时间由各单位根据实际情况

17、确定。5、轮岗审批：机构部门机构间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。6、轮岗相关有关人员的管控管理管控：机构部门机构间轮岗的相关有关人员由新任职机构部门机构的主管相关领导人对其日常工作进行管控管理管控。第二十九条：内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司内部培训师管控管理管控规章制度规章，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成内部培训师管控管理管控规章制度规章规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。第三十条：内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的企业

18、有关员工必须按公司培训积分管控管理管控规章制度规章完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。第三十一条：外部培训根据公司培训管控管理管控规章制度规章，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。6战略管控管理管控人才的淘汰与晋升第三十二条：目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管控管理管控,每半年和公司其它管控管理管控规章制度规章相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的相关有关人员，并吸收新的优秀人才加入。第三十三条：淘汰经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管相关领导人建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。在培养过程中，未能达到本规章制度规章第十八条、第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和公司签订培训协议的，或未能达到本规章制度规章第二十六条和第三十规定不报名参加内部培训师的，经人力资源部确认不再作为公司战略人才培养。凡淘汰出公司战略人才培养计划的相关有关人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的相关有关人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。