项目管理办法（2016.02）.docx

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1、四川公路桥梁建设集团有限公司工程项目管理办法（2015年版征询意见稿）二o-五年十二月目录第一篇总则51总贝Il52术语63公司与项目的责任和权利73.1公司的责任与权利73.2分（子）公司的责任与权利73.3项目经理部的主要责任和权利83.4直管理项目经理部主耍责任8第二篇项目前期管理94项目总体规划94.1总体规划主要内容94.2规划书的编制要求124.3规划书的审批与实魄135项目经理部机构设置及人员配置145.1项目经理部的组建145.2机构设置145.3项目班子的职责与资格与求145.4各部门管理岗位职责和配置耍求155.5经理部各部门的主要职责及人员配置表166项目目标成本预算管理

2、186.1编制单位186.2合同交底186.3编制依据186.4编制前的准备工作IS6.5预算的审批196.6预算的下达与执行19第三篇项目过程管理217项目人力资源管理217.1分级管理权限217,2人员进出场管理.217.3项目薪酬管理217.4外聘人员管理247.5项目员工休假管理248项目进度计划管理268,1项目计划的分类268.2进度计划的编制要求268.3进度计划下达与产值完成情况上报268.4进度计划的落实268.S进度洋划的调整269项目质量技术管理289.1质量管理289.2技术管理2910项目安全管理3210.1组织机构3210.2人员配置及职责3210.3法律法规及要求

3、3310.4规章制度及操作规程3310.5危险源辨识、评价和控制3310.6目标管理与考核3310.7安全生产专项费用3310.8安全管理过程控制3310.9事故隐患排查与治理*410.10应急管理3510,11月只业健康管理.3510.12消防安全管理3510.13社会治安综合治理3510.14绩效监测、考核与持续改进3511项目计量、变更及索赔管理3811.1计量管理3811.2变更与索赔管理,3812项目的分包管理4112.1分包的方式4112.2分包单位的资格要求4112.3分包单位的选择4112.4合同筌订4212.5分包合同的结算管理4212.6合同变更4312.7价款支付4312

4、,8分包单位的现场管理4412.9外包方库的建立与信用评价4512.10分包的信息化管理4513项目物资管理4713物资计划4713.2物资采购4713.3物资入库验收4713.4物资仓储4S13.5物资领发48136物资盘点4913.7物资的回收和处置4913.8物资账务管理4913.9物资成本控制5014项目设答管理5214.1计划管理5214.2来购权限5214.3采购方式5214.4设备配置5214.5设备进场及验收管理5214.6t备的使用5314.7设备成本管理5414,8设备安全/环保交底5414.9设备退场管理5414.10设备报废管理5414.11特种设备的管理5515项目非

5、生产性费用管理5711预算管理内容5715.2菰算管控程序5715.3预算执行与调整5715.4预算管控要求571S.5非生产性费用日常管理5816项目财务管理6016.1委派管理及总体要求6016.2会计核算和监督6016.3资金管理6116.4债权债务管理.6316,5其他财务管理6317项目信息化管理6717.1信息化建设原则6717.2信息化管理平台的建设6717.3项日管理系统的使用“,“,“,”“”“,+”“,“”“,“”,+”“,”“,”,”“,”,“”,.6717.4项目管理系统的持续改进6817.5项目管理系统的安全与维护6818项目的监督管理6918.1检查依据6918.3

6、检查的形式6918,4检查结果的处理6919项目成本核算7119.1成奉核算的主要内容7119.2成本核算的主要依据7119.3成本核算方法7119.4成本分析7219.5成本核算注意事项7219.6公司对项目成本的考核7320项目风险管理7420.1项目风险7420.2项目风险管理7420.3管理依据7420.4管理职责7420.5管理内容7420.6年度报告7520.7绩效考核7521项目年度目核7721.1经营业绩考核7721,2项Fl班子年度绩效薪酬7S21.3项目一般人员年度绩效奖金79第四篇项目收尾工作8022项目收尾阶段的管理8022,1收尾阶段的工作内容3022.2人员、设备及

7、临时设施的管理8022.3变更索赔的管理8022.4竣工资料的管理8022.5终期计量的管理8122.6收尾阶段的财务管理工作8122.7缺陷责任期的管理8222.8项目竣工审计的各项淮备8223项目完工目标考核3323.1项目完工目标考核的方式8323.2风险抵押承包责任制的考核8323,3经营目标责任制84234全承包制84第五篇奖罚、附则、附录8624奖励与处罚8624.1形式和要求8624.2项目的总体规划管理方面8624.3项目机构设置与人员配置方面8624.4项目人力资源管理方面8624.5项目进度管理方面8724.6技术质量管理方面8724.7安全管理方面8724.8计量、变更与

8、索赔的奖励与处罚8724.9分包管理方面8824,10结算管理方面8824.11物资管理方面8824.12设备管理方面9024.13信息化管理9125附则9326附录94第一篇总则1总则1.1.1为进一步适应现代企业制度的管理，实施公司管理标准化的发展要求，提升公司的经济效益和社会信誉，特制定本办法（以下简称办法或“本办法”）。1.1.2以公司名义中标的工程项目具备以下条件之一的，经过公司审核明确后，可纳入公司直接管理，简称直管项目：1）工程造价在8亿元（含8亿元）人民币以上的项目；2）具有较高技术含量、品牌效应的桥梁及隧道项目；3）公司投资的BoT（BT）、PPP等工程项目；4）公司开拓的新

9、领域的工程项目；5）公司负责施工的海外工程项目；6）其他经公司确认应该直接管理的项目。满足上述条件，但也可由公司委托给下属分（子）公司直接管理的项目，简称委托管理项目。1.1.3除直管项目及委托管理项目外，由各分（子）公司自行管理并承担管理责任的项目，包括由各分（子）公司施工的直管项目下属分部、子公司以自身名义中标的项目，简称“自管项目。公司委托给下属分（子）公司的“委托管理项目，由所属分（子）公司按其“自管项目”进行管理，并承担管理责任。1.1.4直管项目下属分部由直管项目经理部直接管理的，由直管项目经理部负主要责任；直管项目分部由所属分（子）公司直接管理的，由所属分（子）公司负主要责任，直

10、管项目经理部承担连带责任。1.1.5工程项目管理实行项目经理负责制。项目经理是公司法定代表人授权对项目实施全面管理的代表，在其授权范围内行使管理权限。1.1.6公司对项目的考核模式分为三类：风险抵押承包制、经营目标责任制、全承包制，公司将大力推进风险抵押承包制模式。1.1.7本办法适用于公司及下属分（子）公司施工的所有项目。2术语2.1.1公司：本办法中的公司除特别说明外是指集团公司。对应所属分（子）公司直管项目分部、自管项目或委托管理项目，是指集团下属的分公司或下属子公司。2.1.2分（子）公司：是指集团下属各分公司、子公司。2.1.3直管项目：是指以公司名义中标，满足直管项目条件，且由公司

11、审核明确后直接管理并承担管理责任的项目。2.1.4委托管理项目：是指以公司名义中标，满足直管项目的条件但由公司委托分（子）公司进行管理的项目。委托管理项目由所属由分（子）公司承担管理责任。2.1.5自管项目：除直管项目及委托管理项目外，由各分（子）公司自行管理并承担管理责任的项目，包括由各分（子）公司施工的直管项目下属分部、子公司以自身名义中标的项目。2.1.6项目总体规划：是指为了确保项目的在施工过程中得到有效管控，针对进度、质量、安全、成本及精神文明建设而作的施工前期规划工作。主要包括：总体进度计划、项目机构设置及人员配置、项目质量管理计划、项目安全管理计划、临时设施规划、专项施工方案的编

12、制、对外工程分包计划、大型设备及主要材料进场计划、变更索赔规划、文明施工与廉政建设规划等。2.1.7项目目标成本预算文件：在项目中标后，公司核算部门根据项目现场情况、拟投入项目的工料机配置及单价情况、公司管理水平与施工技术水平等，而编制的标后成本预算文件。它是项目施工过程中的成本控制目标。2.1.8合同价：指公司或项目经理部代表公司与项目业主签定的合同清单价。2.1.9预算成本价（或结算价）：指完成相应工程细目所有工作内容的总成本价。2.1.10上交利润及管理费:本次核算金额与结算价的差额。上交利润及管理费率（%）:上交利润及管理费/本次核算金额*100%2.1.11关键工序：在整个施工流程中

13、，施工时间最长的那道工序。2.1.12专业分包：是指发包人将承建工程中的专项工程发包给具有相应专业资质的施工单位完成的活动。分包单位应完成分包细目单价所涵盖的全部工作内容并承担相应费用。2.1.13劳务分包：是指发包人将工程项目中的劳务部分发包给具有相应资格条件的劳务施工单位完成的活动。该劳务分包包括人工费、低值易耗品、零星材料、小型机具、劳务人员生活设施、劳务人员团体意外险及按国家税务制度要求应由劳务分包人承担的所有税费。双方应按约定由劳务分包人向发包人领用碎、水泥、沥青、钢材等材料，劳务分包单位不承担技术管理、大型设备、组织大宗材料和主要材料的采购。2.1.14项目信息化管理：是指应用计算

14、机硬件、软件和通讯技术搭建网络平台，实现项目各项数据的采集、传输、存储和应用的电子化及生产经营管理流程的程序化，达到提升企业全过程管理水平的目的。2.1.15项目成本核算：项目成本核算是指项目的管理者根据项目的目标成本预算及细化后的分项目标成本，对施工过程中或竣工后己发生的或预计将要发生的工、料、机及其他成本费用进行统计与对比分析，测算出项目在施工过程中或竣工后总体或单项工程的成本控制情况项目成本核算是项目管理持续改进的关键。项目应定期进行成本核算，掌握项目实际的经济效益情况，为后续提高项目管理水平提供基础数据。3公司与项目的责任和权利3.1公司的责任与权利3.1.1公司的责任1）建立与项目管

15、理有关的内部生产要素市场，作好人力资源、物资设备和资金的调配及协调工作；2）制定与工程项目管理有关的管理办法和制度；3）审查、批复项目的总体施工组织设计和重大施工技术方案；4）按公司规定进行资金集中与归集；5）负责直管项目目标预算的下达、非生产性开及支资金支付计划的审批；6）按规定授权委托或审批大宗材料采购，监督设备租赁7）负责审批直管项目工程分包的招标、合同签订、结算与支付相关工作；8）加强项目信息化管理，在项目管理系统中审批或监督按规定报批的招标、合同、结算与支付；9）对各分（子）公司、直管项目经理部反映的问题及时研究处理，对各分（子）公司的自管项目进行监督。3.1.2公司的权利1）委任项

16、目经理、党支部书记、总工程师、副经理、财务负责人；2）确定项目管理模式。确定直管项目经理年薪，负责对直管项目进行年度考核和完工考核;3）按公司规定收取直管项目经理部应缴公司的管理费、公司给项目垫付的资金及垫付资金所产生的财务费用及资金利息；4）对项目的管理过程进行监控，处理管理过程中的违纪、违规行为；5）对分（子）公司、直管项目及分（子）公司的自管项目进行监督和检查。3.2分（子）公司的责任与权利3.2.1分（子）公司的责任1）对自管项目，公司委托管理项目、直管项目相应分部承担全部管理责任；2）建立与项目管理有关的内部生产要素市场，作好人力资源、物资设备和资金的调配及协调工作，制定与工程项目管

17、理有关的管理办法和制度；3）审查、批复管理范围内自管项目的总体施工组织设计和重大施工技术方案；4）审查、批复所管项目的目标成本预算和资金支付计划；5）审批按规定报批的项目大宗材料采购、设备租赁及工程分包的招标、合同签订、结算与支付申请工作；6）加强项目信息化管理。在项目管理系统中审批或监督按规定报批招标、合同、结算与支付；7）审批项目部的机构设置、岗位设置、年度人员配置计划（包括内部人员及外聘人员）：8）负责项目部人员培训计划的制定和实施，负责项目专业技术人员（含借调在外）的职称晋升工作:9）负责项目部设备的维修保养；10）审查项目分包方的资格，对分包方建立资质登记和准入制度，实行动态管理；1

18、1）做好项目施工过程中质量、安全、进度及成本管理的指导和督促工作，按规定承担项目的盈亏:12）负责向项目部下达年度内部员工“五险二金”的缴费计划，并及时征缴；13）对项目部反映的问题及时研究处理。3.2.2分（子）公司的权利：1）负责所管项目项目经理、党支部书记、总工程师、副经理、财务负责人的任命；2）确定项目管理模式，确定项目经理年薪，进行年度及完工考核；3）按分（子）公司规定收取项目经理部应缴分（子）公司的综合管理费、分（子）公司给项目垫付的资金及垫付资金所产生的财务费用及资金利息；4）对项目部管理过程进行监控，处理管理过程中的违纪、违规行为；5）按规定收取项目部应缴纳的机械设备折旧大修费

19、；并按规定收取职工社保费、住房公积金等费用：6）按项目信息化管理的要求审批各类合同、结算与支付等。3.3项目经理部的主要责任和权利3.3.1项目经理部的主要责任1）严格执行国家法律法规及公司各项管理制度，代表公司全面履行与业主签订的合同，对项目的工期、质量、安全和成本具体负责。负责协调各方关系，维护企业形象；2）拟定项目经理部的机构设置、岗位设置、人员配置计划（包括内部人员及外聘人员），按规定报批后执行；3）按确定的管理模式制定管理人员薪酬考核办法，实行总额控制，制定考核方案分年度报批；4）在规定权限范围内制定物资设备采购方案，按相关规定履行报批程序；5）按公司的相关规定，提出招标方案，按管理

20、权限报批并接受监督；6）开展项目部会计核算和财务管理，实施会计监督，向公司如实、准确、及时地反馈经营状况。7）项目非生产性费用（含薪酬）开支应严格按预算进行支付。对外结算必须按相关合同完成情况据实结算，做到无结算、无余额、无计划，不得支付。8）按公司信息化管理要求，项目必须使用项目管理系统进行各类招标申请、合同管理、结算管理；9）J目部应负责项目员工的五险二金”的管理，并按时全额向公司缴纳社保费用，不得少交或不交。3.3.2项目经理部的权利1）生产指挥权；2）用人权：对项目主要管理人员的聘任和解聘有建议权:对项目的一般管理人员和职工有考核权、奖罚权、选聘权。3）分配建议权：对项目资金的安排、使

21、用和人员薪酬拥有分配建议权。3.4直管理项目经理部主要责任负责总体履行与业主签定合同，负责对外协调；2）对直接管理的分部负管理责任；3）对直管项目中所属分（子）公司分部进行监督，对其质量、安全、进度及成本按相关规定有奖励和处罚权；4）对分部班子成员调整有建议、否决权。第二篇项目前期管理项目前期管理的重点工作主要涉及项目总体规划、项目经理部机构设置及人员配置、项目目标成本预算工作。4项目总体规划4.1总体规划主要内容4.1.1项目总体规划重点工作包括：总体进度计划、项目机构设置及人员配置、项目工程质量管理计划、项目安全管理计划、驻地建设、水泥混凝土拌和站及路面冷（热）拌和场建设、预制场建设、临时

22、道路规划、临时工程用地规划、临时用电规划、专项施工方案的编制、对外工程分包计划、大型设备及主要材料进场计划、变更索赔规划、文明施工与廉政建设。4.1.2有条件时，项目主要管理人员应先期介入项目的投标工作，参与前期现场考察、投标文件编制、熟悉施工图纸，为中标后施工作好准备工作。4.1.3总体进度计划1）项目总体进度计划应根据公司与项目业主签订的合同工期进行编制。2）编制总体进度计划前应先梳理出项目的主要控制性工程及重难点工程的施工时间节点。3）再根据总体合同工期的要求及各主要分部、分项工程、重难点工程的施工工序编制总体施工进度计划。4）根据项目的总体进度计划确定出项目的关键工序及关键工程，确保关

23、键工程及重难点工程的施工进度是项目进度管理的核心。5）项目总体进度计划可以用网络图及横道图等形式进行表示。4.1.4项目机构设置及人员配置1）项目机构设置主要包括项目部的部门设置及项目部下属分部、施工处（队）、施工工区的设置。2）项目机构设置情况及人员配置数量应根据项目工程规模、路线长短、年完成产值大小、主要关键及重难点工程性质、对外分包类型、施工阶段等条件进行配置。3）具体设置标准参照本办法“项目机构设置及人员配置”章节。4.1.5项目质量管理计划根据项目与业主签定合同中约定的质量目标及项目现场实际情况编制质量管理计划。4.1.6项目安全管理计划根据项目与业主签定合同中的相关要求及项目现场实

24、际情况编制安全管理计划。4.1.7驻地建设项目部应根据业主合同清单中的相应金额和各公司审批的费用作为费用目标控制，在满足基本要求条件下，因地制宜，以尽量节省项目成本为规划前提，原则上不能超过单项合同金额。1）设置要求驻地建设应优先采用租用民房、弃用的学校、村社办公区等形式，不能满足需要时，再考虑新建进行补充。新建驻地房屋时，优先选用简单适用的活动板房，建筑密度不低于30%,场地硬化混凝土标号不大于C20。高原、高寒地区新建驻地可采用双层板房结构形式。2）建设标准管理人员办公区一般应不超过6h?/人;住宿区应不超过4/人;食堂按就餐70%人数In?/人进行设置，不低于40m2；路面试验室80r2

25、,路基试验室60m2；会议室6011浴、厕、活动室按O.8m2人设置；其它临时设施5011驻地建设其他标准可参考公司标准化建设的相关规定。3）费用标准按照租用和新建分类计价。租用按报批后的租用面积、单价和租期计算。新建按平整场地、场地硬化、房屋建设费用、其它临时设施费用等计算综合费用。租用、新建装修原则不超过50元/nA场地平整、硬化及防护等建设预算单价应参照公司内部定额，按设计施工、验收合格后计价。4.1.8水泥混凝土拌和站及路面冷（热）拌和场建设1）定义场站建设是指拌和能力：水泥混凝土在50m3h以上、沥青混凝土在240Th以上、冷拌站在300Th以上的拌和场、站，进行的安装、拆除，场地硬

26、化，料场分隔墙砌筑、晴雨篷搭建等施工内容。2）设置要求项目部拌和场、站等尽量选择在红线内的加宽段、服务区、互通区以减少征地数量。项目部应按照拟拌和混凝土的总量和合同工期计划安排设置拌和场、站型号及建设面积，场站的料仓应以能满足7天拌和能力需要原则。水泥混凝土及路面冷拌场应只考虑细集料覆盖晴雨篷。路面热拌场可以全部集料覆盖晴雨篷。场站料仓需要更长期限的材料储存功能的，需进行材料预期涨价与场站建设的经济方案比较后进行设置。3）建设标准拌和场、站现场布置应方便原材料及成品料运输车辆进出场，场地面积按计划报批设置。车行道和拌和区可用标号不大于C20、厚度不超过20Cm厚水泥混凝土进行硬化。场地内的其余

27、部分可考虑用水泥含量不超过5%的水泥稳定碎石（砂砾石）或低标号碎进行局部硬化。4）费用标准按照拌和场、站设置型号应计算设备的一次性安装、拆除费用，并根据公司物资设备管理费标准按月计算折旧费用。场地硬化水泥混凝土、水泥稳定碎石、浆砌分隔墙、其它场地平整和土石方开挖等建设预算单价应参照公司内部定额，按设计施工并经验收合格后才能计价。4.1.9预制场建设1）定义预制场建设指桥梁上部构造预制箱梁、T型梁、I型梁等的建场，不包括小型预制构件场地。2）设置要求预制场应以满足建设工期、拟预制梁板混凝土数量、拟预制梁板片数、安装计划及储存计划等要求设置。预制场设置应方便材料进场、预制件预制及成品预制件出场安装

28、路线。底胎数量按照每片预制件的预制周期安排。场地面积按计划报批设置。3）建设标准预制场内车行道和预制区可用水泥混凝土进行硬化，混凝土标号不大于C35,存梁区考虑水泥稳定碎石硬化。挖方地段的基底为石方的可平整后不硬化4）费用标准预制场建设包含挖填土石方、场地平整、硬化、预制构件底座、吊装设备、轨道安拆等。吊装设备按吨位计算安拆及进出场费，租赁费根据使用时间按月计算。轨道安装计算安装费（含辅材）；预制场建设各细目预算单价应参照公司内部定额，按设计施工、验收合格后计价。4.1.10临时道路1）定义临时道路是指因施工需要在红线范围外修建的道路，具体包括修建、养护、拆除与恢复等工作。临时道路-般不含红线

29、内的临时施工便道，不含由国家公路养护的省道、县道，含景区、地方专用道路等的修复和养护。对于需要进入大型桥梁等重要结构物进行施工而在其红线范围内修建的临时道路可另计。2）设置要求临时道路按新建和改建以及路面结构型式综合分类，主要分为水泥混凝土路面、泥结碎石等路面。便桥主要分为钢栈桥、简支梁桥、涵洞等。一般新建或是改建后的便道宽度原则上不超过4.5m。为方便错车，每隔至少40Om设置一处加宽车道。临时道路应该根据需要设置简易排水、挡防设施。3）结构型式及适用范围水泥混凝土路面：适用于重型材料运输车需要通行，坡度较大，常年雨量充沛且工期紧的项目，碎路面的碎强度及厚度按交通量大小，面层厚度应不超过25

30、cm,应满足相应抗折强度要求，混凝土路面下可根据地基情况铺设片石头或砂砾（碎）石基层，水泥混凝土路面一般不应长距离设置。泥结碎石路面：适用于一般年降雨较少的项目，面层厚度应不超过15cm。钢栈桥：适用于水深超过3m,跨度超过20m的大型跨河、跨深沟的临时道路。简支梁桥：适用于跨越小河、水流较大的小溪，或与地方道路立体交叉的临时道路工程。过水涵：适用于跨越小河、小溪的水流浅地段，以及跨越农灌沟、渠等临时道路工程的位置。临时道路的设计选线应合理，尽量少占农田、耕地，避免大填大挖，应立求挖填平衡。用于施工临时道路的路基填料应就近取材，尽量选用透水性较好的材料，减少养护和排水、挡防工程费用。4）排水、

31、挡防附属工程临时道路应尽量利用地形土沟排水。雨量丰富、土质差项目需要增加砌体工程，以满足临时需要为目的，对石料丰富地区应优先选用浆砌（干砌）片（卵）石，确实需要采用混凝土尽量采用C20标号及以下。5）费用标准临时道路费用按类型分新建道路、改扩建道路，并结合路面结构型式分别计算成本。山区填挖量大的应单独计算土石方费用：道路养护按使用月数量计算费用；便桥按类型按实计算成本：排水、挡防工程按实计算成本。4.1.11临时工程用地1）定义临时工程用地是指工程项目承包人驻地建设、拌和场（站）、预制场、临时新（改扩）建道路、取（弃）土场等所需的临时用地，相关费用包括征地费、地上附着物补偿费、复耕费等。用地期

32、限应不超过两年，超两年要申请延期。取、弃土场临时用地应尽量少占农田或耕地，征用面积应按照取、弃土数量规划征用，平均取土深度应不小于3m,平均弃土高度应不小于5m。斜坡大于45。的特殊弃土场的临时用地量可根据现场确定。2）费用标准项目应根据各省、市区、县地方政府规定文件计算征地补偿费用。复耕保证金应不包含在此费用中。根据实际情况，征地所涉及地方县、乡、镇、村、社等多个部门，协调难度很大,可增加专项协调费，协调费标准应不超过用地总费用的3O%e4,1.12临时用电1）定义临时用电是指在工程项目临时用于生产、生活所需高压电力线路的架设、变电站设置、变压器安装工程等，主要费用含设计费、施工费、搭火费等

33、，不含低压部份线路。主要设置部位有冷、热拌合场、站、大型预制场、大型试验室、大型桥梁施工点、隧道施工点等。2）设置要求临时用电应根据合同文件和使用部位的要求，可按照永久型、临时型分别进行设计。对可能后期会进行永久用电长距离纵向输电线路及变电站（如隧道、服务区等）需要设置临时用电时，项目部应尽量同项目业主单位一起进行永临结合。根据实际使用部位用电设备计算配置，重要部位优先设置，尽量减少高压线路的长度，可设可不设尽量不设，整合资源合理选择。3）费用标准按照永久、临时用电类型和电力功率分类计价，包括供电设计费、施工费、搭火费、维修、拆除及协调等，不含低压部分线路，低压部份进入驻地和标准化建设中。一般

34、情况下架线LKm以内，下杆及变压器安装处。4.1.13专项施工方案的编制针对项目的重难点工程，以及需要采取措施进行防护、跨行等特殊处治，项目部需作出可具实施性的方案，以便预估成本。4.1.14对外工程分包计划1）分包方式选择：项目部应按项目工程规模、工程性质及现场施工情况等合理选择项目分包管理方式，分包方式可划分为专业分包、劳务分包。项目部应根据业主合同及现场情况在充分考虑公司本身能投入本项目的人员、设备的施工能力后确定分包方式。2）分包规划的内容：应包括拟分包项目的名称、段落、分包类型、计划进场时间、预估金额等主要工作内容。3）分包限价的制订：限价必须根据业主合同及现场情况，参照公司内部定额

35、进行编制。4.1.15大型设备及主要材料进场计划1）依据大型设备及主要材料的规划应根据项目的施工合同、进度计划、工程特点、施工组织计划及公司的相关管理规定进行编制。2）要求对于大型设备，项目应优先选用公司自有设备。自有设备不足时，经过方案的经济比选并按规定程序报批后，可部分选择购买或租赁。规划中应对主体及节点工程需要的设备及材料类型、进（出）场日期、数量、来源、采购方案及预计费用等予以明确。4.1.16变更索赔规划1）依据变更索赔的依据主要有前期投标策略、施工合同、施工图纸、招标文件、国家政策法律法规及项目现场施工环境等，相对于合同己发生变化或可能发生变化的所有情况。2）要求项目经理部必须对项

36、目整个施工期间的变更索赔工作予以规划，项目管理人员应深度解读相关文件，重点以增加项目经济效益和方便施工为原则进行分析，对项目施工过程中有可能发生的成本增加或减少的风险进行预测，要求项目管理团队要认真研究，提出策划。项目部应落实专门的变更索赔负责人，具体资料收集人等信息。4.1.17文明施工与廉政建设1）项目部要积极开展企业文化建设，按公司要求设置公司名称、标志和标识，积极宣传公司战略、文化理念、重大精神指示。2）项目部要积极开展党风廉政建设，加强反腐倡廉工作。4.2规划书的编制要求项目经理部应在项目中标书下达后，各分部、分项工程正式开工前，立即根据本项目自身特点按上述要求进行总体规划，编制总体

37、规划书，按规定程序完成报批后实施。4.2.1归口管理：公司直管项目的，由直管项目经理部组织编制，公司工程管理中心及相关业务部门负责指导；分（子）公司自管项目由项目经理部组织编制；项目经理部没成立前，由各分（子）公司组织进行编制。4.2.2编制时间要求在项目中标通知书下发1个月之内，项目部应上报规划书。4.3规划书的审批与实施根据项目管理权限现场出现不同情况4.3.1经项目编制完成后的项目规划书应及时上报归口管理单位审批。的不同，项目规划书的审批流程如下图。4.3.2项目部应根据审批后的意见及时落实相关工作。在施工过程中,时，应及时按程序对项目规划书进行调整。4.3.3项目规划书（格式）详见附录

38、1项目规划书的审批流程图5项目经理部机构设置及人员配置5.1项目经理部的组建5.1.1项目经理部的组建包括：机构设置、主要岗位设置、项目部人员配置计划管理。5.1.2项目部根据合同及业主要求，以及本办法相关规定，组织拟定本项目部机构设置、岗位设置、分年度人员配置计划，上报公司（或分（子）公司）工程管理结算中心、人力资源部等相关部门提出意见后，报请公司领导审批后执行。5.1.3直管项目由公司拟文成立直管项目部，任命直管项目部主要负责人。各分（子）公司的自管项目中，以公司名义中标的项目还需报公司同意。5.1.4分（子）公司自管项目由分（子）公司拟文成立项目部，任命项目部主要负责人。5.2机构设置5

39、.2.1项目经理部主要负责人设置1）合同年产值2亿元以内（含2亿元）的项目：项目主要负责人人数原则上不超过3人。2）合同年产值在2亿元以上的项目:项目技术复杂、下设有多个分部（处）时，项目班子人数含支部书记、分管安全的副经理在内原则上应不超过4人。5.2.2项目经理部部门设置项目经理部部门设置般按工程（含合同）、机材、质检（含试验）、安全、财务及综合办公室进行设置。对有特别要求的，经批准可以增设部门。项目部根据实际情况，提出部门设置建议方案，报公司审批后执行。5.3项目班子的职责与资格要求5.3.1项目经理1）主要职责：负责项目全面管理工作，对项目质量、安全、进度、成本负总责。2）配置标准与要

40、求：a应具有与项目相应的建造师执业资格证书，中级职称以上。b至少担任过2个项目副经理或总工程师，并具备相应的施工管理经验。C原则上作为项目领导班子成员所管理的工程项目未出现过重大亏损和其他重特大责任事故以及受到相应处罚。d思想觉悟高，具有很高的团队意识，人才意识，创新意识。5.3.2项目副经理1）主要职责：协助项目经理分管生产、安全协调等工作。2）配置标准与要求a具有中级职称以上，至少担任过2个项目的部门负责人，并具备相应的施工管理经验。b原则上担任部门负责人所管理的工程项目未出现重大亏损和其他重、特大责任事故以及受到相应处罚的。C思想觉悟高，具有较高团队意识，人才意识，创新意识。5.3.3项

41、目总工1）主要职责：负责项目技术和质量管理。2）配置标准与要求a具有中级及以上职称。b至少担任过2个及以上部门负责人，具有相应的施工管理经验及专业知识。C具有团队意识、质量意识。5.3.4项目党小组长或支部书记1）主要职责：主要负责项目党建工作、思想政治工作、企业文化建设、党风廉政建设和反腐工作O2）配置标准与要求a凡正式党员3人以上的，成立党小组或党支部；党员人数超过50名（含分经理部党员人数）的大项目经理部，成立党总支部。b项目支部书记要求党龄3年以上，一般情况下在项目领导班子副职或部门负责人的成员中选举产生，或直接由公司任命。C支持项目经理依法行使职权，按照三重一大决策制度实施细则参与项

42、目重大问题决策,调动各方积极性，保证生产经营任务完成。d党性强、思想素质高，有较高的团队意识。5.4各部门管理岗位职责和配置要求54.1各部门的岗位设置和人员配置标准应根据工程规模、工程分包情况、年完成产值大小、路线长短、主要关键及控制性工程性质、施工阶段等合理配置。54.2项目部根据实际情况，提出部门岗位设置和人员配备建议方案，报上级管理单位审批后执行。5.4.3各部门的主要职责和配置要求见附表。经理部各部门的主要职责及人员配置5.5经理部各部门的主要职责及人员配置表序号类型部门主要职责配置标准及要求1工程技术1、负责项目总体规划及施工总体进度计划；2、负责施工组织设计和专项施工方案的编制并

43、监督实施；3、负责组织施工技术交底；4、现场施工过程中的技术、质量、安全管理，及现场施工资源的组织与协调；5、负责现场质检资料的收集和整理；6、负责计量、变更、索赔工作，负责业主合同管理；7、按规定组织分包单位的选择、合同签定、结算和现场管理；8、按业主、监理及公司要求报送各类报表；9、根据施工进度要求，及时给相应部门提供工、料、机的需求计划；14、会同其它部门共同完成项目的成本管理、分析：15、配合项目总工程帅做好一般事故的调查、分析、处理工作：16.按公司信息化管理要求全面开展各项工作.部门负责人：2个项目施工技术主管经验，中级职称以上。路基技术员：高速公路路基工程般按每L5血长度配1名技

44、术员：其他等级公路可按每3Km长度配1名技术员或视具体情况确定桥梁技术员：独立特大桥一般每个主墩配置1名桥梁技术员；一般技术较为复杂的大桥可按每座配备1名；其它大、中桥梁可山划入相应路基段落技术人员管理隧道技术员：Ikln以上的长隧道按进出口开工情况设置，一个洞口1名技术员；其他隧道工程一般划入相应路基段落内管理路面技术员：路面工程按冷、热拌和场（站）的个数情况配置，个冷拌场（站）配1-2名技术员，一个热拌场配1-3名技术员。大型枢纽互通、预制场等其他情况：路线范围内若有大型枢纽互通、大型集中预制梁场可每处单独配置1名技术人员。专职测量员：原则上对独立特大桥、长隧道等精度要求高的项目，可一项目

45、安排专职测量员1名，相应分段管理的技术员配合合同管理员：1名，要求熟悉招投标程序等，年产值大的项目可增配1名.2机材1、辅助项目领导完成项目总体规划：2、配合工程技术部完成施工组织设计和专项施工方案：3、组织施工用的材料、设备来源、单价调查：4、按公司相关规定选择材料、设备供应商：5、按工程技术部提供的材料、设备需要计划编制材料采购计划、设备采购、租赁计划；6、进场材料的点验，收发及现场管理：八进场设备的管理，特种设备管理:8、材料、设备的消耗及结算：9、配合其它部门完成项目成本的管控及分析：10、按公司信息化管理要求全面开展各项工作。部门负责人：中级以上职称，或助理3年施工经验，或机料工作6年以上材料员：1名：主要材料山项目部直接采购的项目，每个地磅房每一班配备2-3名计量、收料员机务员：1名:大型项目且自有设备所占比重大的项目可增配I名机材会计：1名；年产值在2亿元以上的大型项目或是自主施工的大型路面项目可增配1名。表5.4-1项目名称:3质检部1、辅助项目领导完成项目总体规划；2、配合工程技术部完成施工组织设计和专项施工方案；3、建立完善的质量体系；4、施工用的各项材料的试验检测规划；5、配合机材完成材料调查；6、进场材料的抽检；7、完成施工配合比的试配、验证，配合监理工程师对工程实体的检测等工作；8、项目重点、难点、科研项目的动态数据控制、分析工作:9、配合