同仁堂.ppt.ppt

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1、同仁堂,一、同仁堂之简介,北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），自雍正元年（1723年）正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见 存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外，产品行销40多个国家和地区。目前，同仁堂已经形成了在集团整体框架下发展现代制药业、零售商业和医疗服务三大板块。,同仁堂各地经销商分布图,二、同仁堂之特色,340年的历史积淀了北京同仁堂深厚的文化底蕴。这文化的核心是在继

2、承祖国传统中医药文化精华，并融人宫廷制药规范的基础上，历300余年实践创新，中医与中药结合，所形成的晶牌形象、价值取向、质量文化、经营理念和队伍建设的总和。具体特色可以概括为以下六点：,以仁为本，仁德至上的道德文化；以义为上，义利共生的诚信文化；以质为先，质量共赢的品质文化；以人为本，人业共兴的和谐文化；以稳为重，速效统一的发展文化；以进为荣，兼容并蓄的创新文化。这是同仁堂品牌生存与发展的重要文化根基。,三、同仁堂历史大事记,1669年（清康熙八年）乐显扬创办同仁堂药室。1954年同仁堂率先实行了公私合营。1957年同仁堂中药提炼厂正式成立，开创中药西制的先河。1991年同仁堂制药厂晋升为国家

3、一级企业。1992年中国北京同仁堂集团公司组建成立，8月19日在人民大会堂隆重召开集团成立大会。,1997年由集团公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年七月，同仁堂股票在上证所上市，这标志着同仁堂在现代化企业制度的进程中迈出重要步伐。2000年 五月，成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司，同年十月，在香港成立了同仁堂和记（香港）药业发展有限公司，为同仁堂产品进入国际主流市场迈出了关键一步。2001年 七月 由北京市政府授权的中国北京同仁堂（集团）有限责任公司正式揭牌。这标志着同仁堂实现了规范化的公司制的转变，也是体制上的一次重大变革。,2002年 北京同仁堂股份公司、科技公司分别

4、被北京市科委认定为北京市高新技术企业。2003年 在抗击“非典”及改革发展中，同仁堂企业文化进一步升华，“四个善待”、“四条标准”、“四个抓住”新理念应运而生。2004年 三月同仁堂国药有限公司在香港成立。2008年 十二月 北京同仁堂中医医院试营业。,四、同仁堂战略体系,1、破解生存难题：一个国有资本两次上市,背景：20世纪90年代前期，和大多数较早进入市场的国有企业一样，同仁堂饱受着市场不规范、资金匮乏、内部管理不规范等问题的困扰。有钱收不回，打开账本黄金万两、合上账本分文皆无；靠“扎”原料款维持再生产，企业负责人逢年过节必外出躲债；举债过多，银行信用等级3B，想贷到款比登天还难；手上没钱

5、，半截子工程一大堆,对策：1）职工转岗不下岗、工资年年有增长、住房逐年有改善的“三项承诺”，聚拢起人心；2）坚决把应收账款压下来、坚决不生产没有市场的产品、坚决不给欠钱的代理商供货的“三个坚决”，规范了生产经营。3）1997年，北京同仁堂股份有限公司在上海证券交易所上市，用2亿多元的股本募集到3.4亿资金。4）2000年同仁堂集团成立北京同仁堂科技发展股份有限公司，在香港联合交易所创业板上市，又募集资金2.3亿元。,作用于影响：一、被搁置的半截子工程得以继续推进，把同仁堂工业企业由城区搬迁至昌平、大兴，实现了同仁堂工业的第一次布局和技术改造；二、解决了新产品研发的问题，实现了多年未一直想解决却

6、始终没有实现的产品更新换代问题；三、构建了自己的销售终端。四、打通了同仁堂产品、市场、品牌走向国际市场的通道五、2010年7月9日，同仁堂科技在香港联合交易所成功地由创业板转主板，中国老字号和国际知名大企业站在了同一起跑线上。,2、解决发展问题：打造现代中医药集团,2002年，确立“以现代中药为核心、发展生命健康产业，成为国际驰名的现代中医药集团”的全新发展定位。,打开了发展思路，再次踏上了调结构、转方式的发展之路业务从多领域收缩至单一的健康产业，主攻方向由治已病扩大到治已病与治未病相结合产业链由卖产品延伸到挖掘品牌、文化内涵。,影响,同仁堂集团制定了“1032工程”，集中精力打造十大经济实体

7、，建设三个二，即两个中心、两个基地、两个院，并提出了各个公司“独立运行、各有侧重、资源共享、整体发展”的“规矩”，为避免各个公司之间出现业务重合、市场重叠进行结构调整和规模扩张，形成了现代制药业、零售药业和医疗服务三大业务板块，实现了由中国的同仁堂向世界的同仁堂迈进，得到了跨越式发展。,3、走可持续发展之路：做长做强做大,同仁堂以“做长”为前提，在同仁堂当速度和质量发生矛盾时，速度一定要服从质量；同仁堂坚持的“做强”主要看是实力，因为他们认为实力才是企业发展之本。为了做强每一个经济实体，同仁堂集团两次回调了两个上市公司的经营指标，以“减负”的形式，让两个上市公司得以“调养身心”，为下一步发展“

8、积累体能”。,在跻身国资委监管百亿级企业集团后，从2009年开始，同仁堂集团开始考虑如何做大。他们将同仁堂集团“十二五”期间的发展规划目标确定为“12345”计划。作为对“1032”工程的延续和提升，“12345”计划将着力解决同仁堂进一步发展面临的产能不足问题和如何延伸产业链、寻找新的增长点问题。即从2011到2015年：实现主要经济指标翻一番零售及医疗网点突破2000家；新产品研发上市300种；抓好四个重点项目的建设；保持和发展五个全国同行业第一。,五、同仁堂的本土化战略,1、海外经营现状,同仁堂从1993年起开始向海外发展，目前已在16个国家和地区开办了18家独资合资公司、35家药店，在

9、香港创办了第一家生产基地同仁堂国药有限公司，产品销往海外40多个国家和地区。除了亚洲国家，同仁堂还在与中国文化截然不同的西方国家，如澳大利亚(2家)、英国、加拿大(各1家)开办了分店。目前，澳洲分店 20的顾客为当地澳大利亚人，加拿大为10左右。在英国的发展同样卓有成效，连皇室成员也都慕名到同仁堂来看病买药。近期，同仁堂海外发展重点将放在欧洲和美洲，波兰和德国开设分店工作正在进行中，下一步还要把业务拓展至美洲。,2、海外经营中的问题,1）人员问题：对外派人员的要求是比较高的，需要熟悉药店的经营管理、懂法律，要熟悉中药的专业知识、也要有外语基础，同时要了解当地的文化；2）文化差异：中西方文化的巨

10、大差异，导致了西方人对中华老字号产生一种陌生甚至怀疑、不信任的态度。虽然近年来随着中国在国际上地位的不断提高，中国的产品不断涌入世界，越来越多的外国人开始关注中国的传统文化，但西方人多年来依靠西药的习惯也不可能马上改变；3）国际市场上不断涌现出的“洋中药”，对中华老字号的中药形成了一定的竞争和冲击；,4）中药国际市场的准入关一直是困扰中药占领海外市场的一大障碍，特别是入世后随着技术壁垒的日益加强，目前各国对中药成分的禁忌规定、重金属含量及农药残留量的要求日趋严格；5）国际市场的假货给发展带来一定影响，在发现的这些假冒行为中，既有冒充同仁堂的假公司，也有冒充同仁堂的假货，假货有国内过去的，也有当

11、地仿造的。,3、本土化战略,1）实行经营当地化、生产当地化以及“以医带药、以学带药”的中药发展新模式，目标是推动同仁堂向国际大型中医药集团的方向迈进；2）研究了各进口国的中药准入标准，在确保药品疗效的基础上，积极进行了成分替换及产品剂型、包装的改进工作，以满足市场需要；,3）为适应国际市场，为严格控制重金属和农药残留量，从产品的源头抓起，建立了自己的药材种植基地，对农药残留量、重金属含量进行严格的控制，确保成药产品的稳定性与绿色性；4）为了适应海外市场的需求，对部分古老中药进行第二次开发，大药丸、苦药汤等“粗大黑”中药品种将被胶囊、片剂、口服液等适口、疗效快的新型产品代替；,5）选准符合对象国

12、市场需求的产品，根据国外的技术标准对产品的成分、包装等做出调整。甚至还可以考虑建筑风格，融合两种文化的特点。而在一些与消费者打交道的基层岗位上，也聘请一些当地人；6）同仁堂在走出去的过程中，首先把目标人群锁定在海外的华人圈，海外的华人社会与中国同宗同源，文化理念比较接近，中药比较容易被接受。,六、同仁堂2011年上半年经营状况,2011年上半年，国内经济的总体运行态势良好。作为“十二五”规划的开局之年，在政府的宏观调控下，投资环境和消费环境都得以不断完善，市场发展仍然显出较强的动力和活力。2011年上半年，同仁堂根据董事会五年发展规划的部署，以创新发展为主题，解放思想、扩宽思路，围绕市场需求，

13、合理摆布品种结构，依托品牌优势，对内发掘潜能、对外灵活组织，在兼顾经营质量和资产质量的同时，实现了时间、任务“双过半”，为全年经营目标的顺利完成打下良好的基础。同仁堂在2011年上半年内，公司实现营业收入251,978.26万元，营业利润42,904.65万元。归属于上市公司股东净利润25,886.39万元，经营活动产生的现金流量净额46,826.97万元，综合毛利率为48.18%。,2011年上半年，同仁堂按照董事会的战略部署，以市场为导向，以品种为核心，继续开拓思路促营销，突破瓶颈谋发展。在上半年，为了进一步发挥品种优势，优化品种结构，经营分公司成立了品种委员会，专责品种的研究策划，同时负

14、责追踪市场反应与政策导向，并在此基础上对营销工作提出指导与监督。品种委员会的建立，有效地促进了经营销售工作与市场需求和政策规定的有机结合，对于整体销售任务的完成起到了积极作用。,2011年上半年，同仁堂按照公司五年发展规划，经营队伍按照重点突出、稳定发展、长远推广的梯队建设方法，组建合理的品种结构，力保重点品种的销售数量，继续推动二、三线品种的快速成长，同时也为今后中长期发展做好品种布局。同仁堂仍然坚持现款销售为主的销售政策，信用销售季末必清零。通过对市场秩序的有效维护和对经销商渠道的管理监督，使得公司的经销网络更趋健康和成熟，不仅增强额与经销商的合作深度，也为公司进一步扩大产品覆盖率创造了良好环境。,上半年，同仁堂营销分公司结合市场需求认真分析其负责的产品特性，细化品种经营模式，针对不同的地区、人群、消费特点，采用媒体广告、门店推广、主题活动等多种方式相结合的推介方法，使品牌形象推广更加深入，客户群反馈理想，经营业绩稳定增长。总之，在上半年内同仁堂主导品种仍然保持了良好增长势头，带动了公司整体销售情况的上行，较好地实现了预期目标。,