第一章管理管理者管理学.docx

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1、第一章管理管理者管理学、章前导读管理的注解管理(management)这个词是极难理解的，首先，它是美国特有的一个词，很难译成其他语言，甚至难于洋成英国英语.它表明一种取能，但同时又指承担这种职能的人，它表明一种社会地位和阶层，但同时也拘一门学科和一种研究领域。但是，即使在美国的用法中，管理这个词作为一种术语也是不妥当的。因为，工商企业以外的其他一些机构通常并不叫管理(management)和经理(manager).大学中叫校长，医院中叫院长，军队中叫司令官，其他机构叫主管等.但是，所有这些机构都有着共同的管理职能、共同的管理任务、共同的管理工作，这些机构都需要管理.在所有这些机构中，管理都是

2、有效的、能动的需官.f4:(4.管理任务、任、实我M.北京：中国社会科学出IU社，1987:16.才受人以渔从前，有一个老渔翁在河边钓鱼，旁边有个小孩看他钓鱼。老渔翁技术统熟，一上午的时间就钓到满塞的鱼。老渔翁看小孩很可爱，要把整塞的圭送给他。可小孩却摇摇头。老渔翁诧异地问：我送鱼给你，你为什么不要呢？小孩说：我要你手中的钓竿。老渔翁问：你要钓芋干吗？小孩说：一萎的鱼，我三天就吃完了，要是我有钓竿，就可以自己钓至，一辈子也吃不完。老渔翁笑着说：光有钓竿也不行，还得学会钓鱼的技术。最后，老渔翁为孩子的理想和诚恳所感动，不但赠予小孩钓竿，还将钓蚩的技术倾囊相投，小孩这才道谢而去。管理启示：做人的道

3、理也是这样。不能光靠人家的施金，那样将会永远没有出息。有眼光的人不但吃鱼，史要学会钓鱼，学会自己把握自己的命运。理想和愿望固然美好，但成功更需要脚踏实地、坚韧不拔的实际行动。而要马到成功，除了要拥有过人的本事、胆识和计谋，还要成为过人的渔夫，才能成为时代的强者。这就是要渔而不只是要童的道理所在。不授鱼，而授予渔，说明只有掌握了管理理论和技巧，企业和管理者才会受用不尽。资轩来源：黄国庆，於莹莹.管理学概论M北京：清华大学出版社.2010.第一节管理概述管理是伴随着集体劳动产生的，而且随着社会分工和社会化大生产的发展，管理的重要性口益突出。这种集体劳动就是在现代社会中随处可见的组织活动，也就是说，

4、管理工作与组织活动是密不可分的。也正是因为有了管理的差异，才使得不同组织的绩效有着天壤之别。一、管理的概念及性质(一)理的概念管理活动自古即有，但什么是管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。从字面上看，管是主其事，理是治其事，管理是管辖、治理、控制的意思。但是，这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。许多中外学者对管理做出了不同的解释，其中较有代表性的解释如下。(1)古希腊谚语认为管理是“胡萝卜加大棒”。胡萝卜加大棒”是激励方式中的一种，这种暗喻是指管理的中心工作是运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。它来源于一则古老

5、的故事一“要使驴子前进，就在它前面放一个胡萝卜，或者用一根棒子在后面赶它”。激励对发挥人的最大潜能具有重要的作用，在组织管理中，实施惩罚的威胁或者给予奖励的引诱(胡萝卜加大棒)，是组织鼓励员工执行自己意图时最常用的方法。(2)科学管理创始人、美国的费雷德里克泰勒认为管理就是“确切地知道你要别人干些什么，并注意用最好最经济的方法去干。根据泰勒的观点，管理者应该头脑清晰,在脑海中有完整的计划和方法，然后明确地分配工作，并教授大家好的工作方法，通过集体努力去实现工作目标。(3)现代经营管理之父、法国的亨利法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。计划，就是为探索未来制定行动计划；组织，就是

6、建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力最；控制，就是注意是否一切都按己制定的规章和下达的命令进行。“管理”同其他基本职能一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。(4)决策理论学派的主要代表人物赫伯特西蒙认为管理就是决策。决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是做决策。他认为,任何作业开始之前都要先做决策，制定计划就是决策，组织、领导和控制也都离不开决策。决策贯穿于管理的全过程和管理的所有方面，任何组织都离不开对目标的选择，任何工作都必须经过一系列的比较、评价、拍板后才能开始。如果决策错了

7、，那么执行得越好，所造成的损失就越大。所以，管理就是决策”的说法才真正反映了管理的真谛。(5)美国著名管理学家哈罗德孔茨把管理看作是一种技术”，管理是一种在正式组织团体中通过别人并同别人一道完成工作任务的技能；在正式组织团体中创造一种环境，使人们能为达到团体目标，互相协作地完成工作的技能，一种消除完成工作障碍的技能，是有效地实现目标最大化的技巧。简单地说，管理就是设计一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标”。(6)美国著名管理学家彼得德鲁克认为，管理就是谋取剩余”，这主要是强调管理的作用。所谓剩余”就是产出大于投入的部分。他认为，任何管理活动都是为了一个目的，就是要使产出大于投入。(7

8、)罗宾斯认为：管理是一个协调活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。他认为效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出：效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。管理当局既要正确地做事，又要做正确的事。我国的一些学者也提出了自己的观点.(I)徐国华等指出，管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。它包括三层含义：一是管理有计划、组织、控制、激励和领导五种职能；二是所要达到的目的，即通过采取上述措施来协调人力、物力和财力资源；三是通过协调人力、物力和财力资源来更好地达成组织的目标。(2)周三多教授认为

9、：管理是社会组织中为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。(3)杨文士教授认为：一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使他人同白己一起实现既定目标的活动过程。(4)芮明杰教授认为：管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。(5)邢以群教授认为：管理是-个由计划、组织、领导、控制等职能组成的系统过程，是人们综合运用人力资源和其他资源以有效地实现目标的过程。管理定义的多样化，既反映了人们研究立场、方法、角度的不同，也反映了管理科学的不成熟性。为了反映管理的本质，学者博采众长，形成了现代管理学中的管理概念，即

10、管理是依据事物发展的客观规律，通过计划、组织、领导、控制和创新等职能，综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。(二)理的性质管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。管理作为一种特殊的实践活动，具有自己独特的性质。1 .管理的两重性管理的性质是两重的，这是马克思主义管理理论的主要内容，是研究资本主义管理科学，建立社会主义管理科学的理论基础和基本出发点。马克思认为，任何社会的管理都具有两重属性一自然属性和社会属性。指挥劳动是同生产力直接相联系的，是由共同劳动的社会化性质产生的，是进行社会化大生产的一般要求和组织劳动协作过程的必要条件，

11、它体现了管理的自然属性。监督劳动”是同生产关系直接相联系的，是由共同劳动所采取的社会结合方式的性质产生的，是维护社会生产关系和实现社会生产目的的重要手段，它体现了管理的社会属性。管理的两重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在定的社会形式、社会生产关系条件下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就会成为没有内容的形式。另一方面，管理的两重性又是相互制约的。管理的自然属性要求具有一定的社会属性”的组织形式和生产关系与其相适应；同样，管理的社会属性也必然对管理的科学技术等方面发生影响或制约作用。马克思关于管理两重性的理

12、论，是指导人们认识和掌握管理的特点和规律，实现管理任务的有力武器。2 .管理的科学性与艺术性管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据，提出假设，验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断地验证和丰富。因此，说“管理是一门科学”，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导,有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管

13、理的艺术性指在掌握一定理论和方法的基础上，灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。这就是说，仅凭停留在书本上的管理理论或背诵原理和公式来进行管理活动，是不能保证其成功的。主管人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效地管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握-定的理论和方法外，还要有灵活运用这些知识和技能的技巧和诀窍。二、管理活动的基本要素管理活动得以实现必须包括以下四个基本要素。1 .管理的主体管理者管理者是计划、组织、领导、控制人员、财务和信息资源分配，帮助实现组织目标的

14、人，管理者类型很多，包括部门经理、产品经理、各部门的负责人等，他们的共同点在于都对某一群体的整体工作业绩负责，这个群体有着共同的目标并在完成目标的过程中共同分享某些资源。2 .管理的客体一管理对象管理对象是管理者施加影响并作用的人和事。企业的管理对象是其内在各种经营要素，如人、财、物、信息、时间、技术等组成的动态系统。3 .管理的手段管理职能管理职能是在一定技术经济条件下，在管理活动中反复出现并带有共性的管理活动的理论概括。管理职能也叫管理功能，是管理者对管理对象发生作用和影响的手段。4 .管理的目标管理的目标是管理主体借助于管理手段而达到的预期目的，它是管理活动的出发点和归宿。严格地说，管理

15、是为了实现组织目标而进行的，是促使组织有效地利用资源而达成组织目标的行为。三、管理的分类对管理进行分类，是为了从外延上了解管理。管理从不同角度来划分有不同的类别。（一）按管理的特征（方式）划分1 .硬性指令型的开环管理这是一定历史时期形成的管理类型，其特征是由上至下单方向、不容置辩的命令，这种管理类型简称为开环管理（见图1-1）或V型管理（见图1-2）,上级主管制定检查-OO-管理者单位主管2 .反馈信息型的闭环管理这是近代发展起来的新管理类型，强调管理者与管理对象都参与管理，其特征是由上至下，再由下至上构成一个封闭的信息回路，循环往复，重视管理对象的反馈信息，随时调整指令，简称闭环管理（见图

16、1-3）或M型管理（见图1-4）.图1-3闭环管理模式图14M型管理模式（二）按管理的职鲍划分按管理的职能划分，管理有计划、组织、指挥、协调、控制、领导、激励、沟通、创新等职能。对管理的职能，早期的管理理论一般认为，管理有计划、执行和控制三大基本职能。法国的法约尔认为，管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。美国的古利克提出，管理有七项职能，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。管理的基本职能包括计划、组织、领导、控制和创新，如图1-5所示。计划执行实现管理者组织目标领导A控制创新图L5管理基本职能（三）按管理的腰次划分按管理的层次划分，管理有高层管理、中层管理和基层管理。不同管理

17、人员在行使管理基本职能时的侧重点不同，如图1-6所示。一般而言，高层管理人员花在组织和控制工作上的时间要比基层管理人员多，而基层管理人员花在领导工作上的时间要比高层管理人员多。图1-6管理者的层次分类与管理职能（四）按不同的历史阶段划分按不同的历史阶段划分，管理分为：古代管理、传统管理、科学管理及现代管理四、管理的职能在管理的职能问题上，学者们的分歧不亚于他们在管理的定义”问题上的分歧。在20世纪初，法国工业家法约尔(FayoI,1916)在其著作工业管理与一般管理中写道，所有管理者都行使着五种管理职能；计划、组织、指挥、协调和控制。到20世纪50年代中期，美国加州大学洛杉矶分校两位教授孔茨和

18、奥唐内尔(KoonIZandODonnell,1955)在管理学教科书中，把管理的职能划分为五种：计划、组织、人员配备、指导和控制。大多数当今流行的教科书仍是按照这一体系编写的，只不过在这些教科书中，管理职能-般被压缩为四种：计划、组织、领导和控制。本书依据管理职能来编排结构，第二篇职能篇依次介绍了五种管理职能-“决策与计划”组织”领导”控制创新。五种管理职能各有自己独特的表现形式：决策职能通过方案的产生和选择及通过计划的制定表现出来；组织职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来；领导职能通过领导者和被领导者的关系表现出来；控制职能通过对偏差的识别和纠正表现出来；创新职能通过组织提供的服务或

19、产品的更新和完善及其他管理职能的变革和改进来表现其存在，对一个有活力的组织来说，创新无处不在、无时图1-7各种管理职能的相互关系不在，是各项管理职能的灵魂和生命。各种管理职能不是孤立的，它们的相互关系可以通过图1-7表示。对图1-7可作如下理解：(1)决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。管理者在行使其他管理职能的过程中，总会面临决策和计划的问题，决策和计划是其他管理职能的依据。(2)组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实旅。(3)创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。第二节管理者管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任并具有一定管理能力从升现实管理活动的人或人群组成，

20、他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。一、管理者的概念与分类(一)理者的概念传统观点认为：管理者是对其他人的工作负有责任的人”，或是指在一个组织中主要从事指挥别人工作的人员。管理者是指在组织中指挥他人完成具体任务的人，如企业的厂长，学校里的系主任、校长，机关中的科长、处长、局长，公司的经理等。他们虽然有时也做-些具体的事务性工作，但其主要职责是指挥下属工作。著名管理学家彼得德鲁克对管理者的定义：在确定一个组织中谁是负有管理责任的人时，最首要的标志并不是谁有权命令别人，管理人员的责任在于贡献、职能，而不是权力，这就是之所以为管理人员的明确标志

21、。从内涵上看，它强调的核心问题是责任，即对组织做出贡献的责任。从概念的外延上看，做出决策能够影响组织的成果的专业人员被列入了管理者范畴。(二)管理者的分类I.按管理者在组织中所处的地位划分按管理者在组织中所处的地位，管理者可分为：高层管理者、中层管理者和基层管理者。(I)高层管理者。如学校的校长，医院的院长，机关行政首脑，公司总经理等。高层管理者对组织负有全面的责任，主要侧重于决定有关组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系。高层管理者很少从事具体的事务性工作，而把主要精力和时间放在组织全局性或战略性问题的考虑上。(2)中层管理者。如工厂里的车间主任，学校里的系主任，机关里的处长等。中层管理者

22、的主要职责是贯彻高层管理者所制定的大政方针，指挥基层管理者的活动。他们的主要管理对象是基层管理者。(3)基层管理者.如工厂里的班组长，运动队里的教练或学校里的教研室主任，机关里的科长、股长等。他们领导下属直接进行生产、训I练、完成教学任务、开展业务活动。基层管理者的主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。基层管理者是组织中最下层的管理者，他们主要关心的是具体任务的完成。2 .按管理者在组织中所起的作用划分根据管理者在组织中所起的作用的不同，管理者可分为以下几类。(I)业务管理者。对组织目标的实现负有直接责任，负责计划、组织和控制组织内的日常业务活动的开展。(2)

23、财务管理者。任何一个组织的运转都离不开资金的有效运作，财务管理者主要从事与资金的筹措、预算、核算和投资、使用等有关活动的管理。(3)人事管理者。主要从事人力资源管理，如对人员的招聘、选择、培训和使用、评估、奖惩等工作的管理。(4)行政管理者。主要负责后勤保障工作。任何组织都少不了行政管理人员和行政工作人员，没有他们，其他专业管理人员和操作者就难以专心致志地工作。(5)其他管理者。由于各类组织的目标、任务相差甚远，很难按管理者的作用统一分类。3 .按管理者的职责任务划分按管理者的职责任务划分，管理者又可分为决策指挥者、职能管理者和决策参谋人员等。二、管理者的角色与职责(一)理者的角色亨利明茨伯格

24、(HenryMintZberg)研究发现，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归为三大类：人际角色、信息角色和决策角色，如图1-8所示。图1-8管理者的角色1 .人际角色人际角色归因于管理者的正式权力。管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。作为所在单位的领导，管理者必须行使-些具有礼仪性质的职责。例如，管理者有时必须参加社会活动，如出席社区的集会或宴请重要客户等。这时，管理者扮演着代表人的角色。由于管理者直接对所在单位的成败负责，他们必须在单位内扮演领导者角色。这时,管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。管理者还必须扮演联络者角色。没有联络，管理者就无

25、法与别人一起工作，也无法与外界建立联系。2 .信息角色在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。管理职责的性质决定了管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。管理者必须扮演的一种信息角色是监督者角色，监督的目的是获取信息。管理者可通过各种方式获取一些有用的信息，如通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息。这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。作为传播者，管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。管理者有时也因特殊目的而隐藏特定的信息。管理者的最后一种信息角色是发言人角色。管理者必须把信息传

26、递给外界，例如，必须向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，必须向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及必须让政府官员对组织遵守法律的良好表现感到满意。3 .决策角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。管理者所扮演的第一种决策角色是企业家角色。作为企业家，管理者对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。管理者所扮演的第二种决策角色是冲突管理者。一个组织无论被管理得多么好，它在运行的过程中总会遇到冲突或问题。管理者必须善于处理冲突和解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者调解员工之间的争端等。管理者所

27、扮演的第三种决策角色是资源分配者。作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目.尽管我们一想起资源，就会想起财务资源或设备，但这里的组织资源还包括其他类型的重要资源。例如，当管理者选择把时间花在某个项目上时，他实际上是在分配时间给这一种资源。除时间以外，信息也是一种重要资源。管理者是否在信息获取上为他人提供便利，通常决定着项目的成败。管理者所扮演的最后一种决策角色是谈判者角色。管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作.（二）管理者的职贵作为一个管理者，能将自己的思想行为和事业紧紧结合在一起，

28、在员工中产生巨大的凝聚力，使自己的事业取得成功，是一个管理者的重要职责。作为一个管理者，首先应该抓大事，而不应“事必躬亲。毛泽东同志曾说过，管理者的责任，归结起来，主要是“出主意、用干部两件事。一切计划、决策、指示都属于出主意一类；一切选才、用人都属于用干部一类。概括地讲，作为一个管理者应抓好以下几项工作。1 .目标规划和科学决策“凡事预则立，不预则废”，可见计划、决策是工作成败的关键。现代管理者不是封建时代的官僚，而应成为为人民造福的公仆”，应当对本公司的发展前景有一张清晰的蓝图，对本公司的长远发展方向、中期和近期的奋斗目标了如指掌，并对实现这些目标的途径和步骤做出明确具体的规划，这是作为现

29、代管理者的第一件大事。科学决策，就是管理者运用科学的思维方法，对准备行动的若干方案进行选择，以达到最优Fl标。当前，社会分工越来越细，每一个决策的失误，都会带来很大损失，作为一个管理者应该经常提醒自己决策是否具有科学性。2 .制定规范和组织协调建立合理而有效的组织机构，制定各种全局性的管理制度，协调好内部各种人员的关系，保证目标规划的实现，是管理者的又一项重要工作。现代管理者不能只强调个人的作用，不能仅靠个人的威信、关系和经验来治理公司，还应靠制定各种规章制度，靠各种经济责任制的落实，靠科学的管理方法。只有这样，才能更好地调动每个员工的积极性。协调是谋求大家行动上的步调一致，沟通则是求得思想上

30、的共同了解，没有恰当的协调和有效的沟通，再好的计划也不能付诸实施。因此，作为-个管理者，必须注意做好组织的协调和沟通，使整个公司或部门形成一个坚强的集体，而我们的各级管理就好比是一个乐队的指挥，一个高明的指挥，要能够在不干扰整体演奏的情况下，及时、巧妙地对某些乐器加以指挥和调整。3 .选才用人和放权任何一个管理者的思想、意图都需要下属去贯彻执行，管理者不一定处处比自己的下属高明，然而，其工作要想收到事半功倍的效果，就必须善于选才用人。古今中外但凡有远见者都很注重举贤用贤和育贤。古人云：己无智，而能用人之智，不愧为智也。己无才，而能用人之才，不愧为才也。唯己无用，而又不能用人，乃真无用者矣。同样

31、，金无足赤，人无完人。世界上很难找到全才，只能找到适合某一项工作的人才。俗话说，弯木适做犁，宜木宜做梁。也就是说，管理者要用人的长处。放权是管理的一项重要职责，作为一个管理者应按照下级的管理范围逐级放权。这样不仅可以使管理者减轻管理的负担，放开手脚抓大事，而且把权分给下属，人尽其才，各司其职，既提高了管理效能，又调动了下属的积极性。同时，作为一个管理者还要把培养自己的接班人作为一项重要任务努力去完成。在日本，一些企业甚至明文规定，在没有培养出足以代替你的合格接班人以前，就不得晋升。在这一点上，也值得我国企业的管理者们借鉴。管理者应当形成一种习惯，从上任的第一天起，就应当努力地去发现和培养自己的

32、接班人。三、管理技能与管理艺术(-管理技能美国管理学专家卡特兹(RobertL.Katz)认为，管理者应具有三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或制造等。对于基层管理者来说，这些技能是重要的，因为他们直接处理雇员所从事的工作。人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力，这种技能对于各个层次的管理者来说都是必备的。概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。对于高层管理者来说，概念技能是非常乖要的，因为他们要负责的计划、决策等都需要有对各翼物间关系的理解能力。处于较低层次的管理人员，主要需要

33、的是技术技能与人际技能，因为他们最接近现场作业，技术技能格外重要。对于中层管理者来说，对人际技能和概念技能的需要相对更多。图1-9为各种层次的管理人员所需要的管理技术乎例。高层管理中层管理基层管理1概念技能胄技术技能人际技能图1-9各种层次的管理人员所需要的管理技能比例(二)管理艺术管理既是一门科学，也是一门艺术。正如英国J.C.丹耶所说：管理是以最有效的方法去完成企业各项工作的艺术和科学。这就是说，一方面管理具有一定的理论体系，力图揭示现代管理过程的客观规律性；另一方面它又是面向实际、面向管理者的实践性很强的艺术，是以管理知识和经验为基础，富有创造性的管理技巧的综合。1 .管理艺术的概念科学

34、是以逻辑思维的一般形式来表达的，而艺术则以形象思维的具体形式来表达。作为现代管理者，无论他处于什么层次，只有既懂得管理的科学性，又熟练掌握管理的艺术性，才能将管理工作做好。给管理艺术下个定义，可以这样表述：所谓管理艺术，是指管理活动中的一种高超的手段和方法，它是在长期的管理实践中总结出来的、建立在一定的素养、才能、知识、经验基础上的有创造性的管理技巧，也就是那些非程序化、模式化的行为.管理技巧不是千篇一律的，而是丰富多彩、千姿百态的。将不同管理者的生动活泼、内容丰富的管理技巧加以归纳，就构成了一般的管理艺术。2 .现代管理者应当掌握的管理艺术美国迪克卡尔森说：管理技巧是所有技巧中最大的一种技巧

35、。现代管理者应该掌握的管理艺术很多，但重点应掌握好三个方面的艺术，即对人、对事、对时间的管理艺术.(1)对人的管理艺术对人的领导和管理，是管理者工作的主题，现代管理理论提出了以人为中心的管理观点，是因为管人是一项最困难、最复杂、最细致的工作，它需要管理者有高超的艺术。作为个管理者，对人的管理艺术的关键是：对下级，主要在于调动他们的积极性和主动性;对同级，主要争取得到他们对工作的配合和默契：对上级，主要是取得他们的领导和支持。怎样才能处理好这一线三点”的关系呢？对下级要用人之长。作为管理者必须详细了解和掌握自己的下属(或被管理者)有哪些长处，他所担任的工作是否发挥了他的长处，并且要为发挥他的长处

36、创造条件。假如不是用人之长，肯定觉得这个人不得力。在用人上最忌讳的是勉为其难，应该将适应的人用在适当的地方。只要员工的长处得到施展，所作贡献得以承认和表扬，他的工作热情就-定会高涨，管理者与下级的关系也就更加融洽。对同级互相尊重。尊重是互相的，每个人都有自尊心，要想别人尊重自己，首先耍学会尊重别人。互相尊重不仅有益于工作的交往、相互间的协调，也为和谐相处提供心理、感情方面的基础。同级互相尊重的前提，是各职责范围分明，相互尊重的要点是不干预或代行同级职责范围内的事情。再者就是工作的积极配合和默契，为实现企业的目标共同努力。必须指出的是，同级之间的互相尊重，主要目的是互助合作，和睦共处，不能因此而

37、搞拉帮结派等不正之风，倘若如此管理工作肯定会失败。上级要严于律己。管理者中除身居最高职位者外，都具有管理者和被管理者的双重身份，他们都有下级，也都有上级。要做好工作就要正确掌握下级的性格特点，一般来说，上级对下级要求的基木点，在于得心应手，他们要求自己的下级能认真体会和贯彻他的意图，能为他出谋划策，提出多方面的意见，有困难的时候与他携手共渡难关，但并不等于盲从和同流合污，所以处处要严于律己.在企业中建立和谐的人际关系。在管理工作过程中，最困难的是团结人、教育人的管理艺术，它集中表现为调解纠纷、解决冲突和处理人与人之间的矛盾，关键在于找到各方都可以接受调解的尺度，不强加于人，不激化矛盾创造一个良

38、好和谐的人际关系环境，使上下级同心协力形成凝聚力和向心力是管理者取得管理成功的重要条件之一。(2)对事的管理艺术管理者每天除管人外还要理事，特别是高级管理者要处理的事务十分复杂，可以说是“上至方针政策，下至草纸垃圾”。假如不注意掌握-些处理事务的基本方法，那么只会事倍功半。口本管理理论专家提出，有时间”应作为管理者善于处理事务的楷模之一。那么，管理者应该掌握哪些处理事务的基本技巧呢？抓住主要矛盾。现代化社会大生产条件下，各种组织的管理都必须高度专业化，这样才能适应客观的要求.因此，任何组织和任何层次的管理者，都必须把自己的注意力放在发现本组织、本层次管理活动的主要矛盾和矛盾的主要方面。国际上公

39、认的科学法则是“帕累托法则，又称80/20法则”。创立这一法则的社会经济学家帕累托认为：事物80%的价值集中于20%的组成部分中。如人的十个手指中，利用率最高的只有两个，即拇指和食指.按照巴特莱法则，一个人如果将所有的精力集中在20%的重要事情上，就会出现80%的效率；一个企业如果办十件事，不妨从中选出两件最重要的事来办，办好了，就意味着收到80%的效果。所以说，抓住主要矛盾就等于找到带动整个链条前进的中心环节，抓住主要矛盾，其他矛盾也就迎刃而解。抓住两头带中间。事物的发展总是不平衡的，任何组织类型和任何组织层次在同一时期，总是处在不同的发展水平，总有先进、中间、落后，管理者就应把力量着重放在

40、抓两头上。抓先进的一头，就是抓先进经验的推广，使先进的起典型示范作用，把它作为大家学习的榜样；抓后进的一头，就是促使后进向先进转化，注意总结出规律性的经验，只要抓好两头，中间也就带上去了。对人的管理也是如此，表扬先进积极分子，团结普通中间分子，推动争取后进分子，就能收到良好的管理效果。学会弹钢琴。大家知道，钢琴是乐器之王，要演奏出优美动听的乐曲，需要有很高超的技巧，要求十个手指的动作十分协调，如果不掌握弹琴的技巧，十个手指同时按下去，或左右手配合不好，就会弹出杂乱无章的噪声，使人反感。在管理工作中，学会和运用“弹钢琴的方法，就是对各种事务的处理要分轻重缓急，恰当统筹安排。把“弹钢琴的艺术应用于

41、管理过程，包含两层意思：是要善于处理中心工作和其他工作之间的关系，即既要抓住工作的中心环节，也要兼顾其他各项工作；二是要注意组织管理中各个因素之间的有机配合、平衡协调，使其形成浑然一体的管理机器，产生和谐而有节奏的旋律。要把组织管理中的各种因素巧妙结合，在规范化、制度化、科学化的组织结构中，注入具有能动性、灵活性、创造性的人员、作风和技巧因素，使比较机械的管理过程更富有弹性和活力。(3)对时间的管理艺术时间是最特殊的资源。时间的供给，丝毫没有弹性。同时，它更是一种损失的物资”，根本无法储存。昨天的时间过去了，永远不再回来。所以，时间永远是最短缺的。管理活动总是在一定的时间内进行的，抓住时机并有

42、效地利用时间，才能提高管理的成效。每个人的时间都是有限的，时间对于管理者最为宝贵，不会管理时间，就不能管理好企业。训练有素的管理者，应该掌握管理时间的艺术，成就来自科学地安排时间，充分提高单位时间的利用率和效率，管理者应将自己的精力百分之百地用于做那些应该做的工作，不做那些无效的可以由下级去完成的工作。管理者对时间运用的艺术在于如何分割、集中、巧于应付。现代管理者为了有效地利用时间，可以把自己的时间分割、集中，但在不可控制的时间里，一定要经常与他人接触、谈话、沟通情况，不这样做，就会成为一个独断专行的人，成为一个什么事都不去办的人。在巧于应对上，懂得管理时间艺术的人，应该是：不唯我独尊，不驳斥

43、他人的建议，欢迎来自任何人的批评；能与下属打成一片，下属也愿意并能够找到他；专门开辟时间去应对他人，并努力创造“广开言路的氛闹：善于聆听他人的建议，并不给人以敷衍和匆忙的印象：身影常出现在企业的关键部门，关注和指点下属，并充分地讲述为什么要求这样做,使下属建立信心和增加干劲及对上司产生敬意。懂得管理时间艺术的人，懂得用尽可能少的人办尽可能多的事。四、管理者的素质及其培养(一)管理者应具备的素质管理者应具备什么样的素质，一直是管理学家们关注的重点之一.“科学管理之父泰勒曾具体说明一位全面”的工长应具备的九种品质，法约尔也从身体、智力、道德、知识、经验等方面提出了作为一名管理者应具备的素质。1 .

44、品德品德体现了一个人的世界观、人生观、价值观、道德观和法制观念，持续有力地指导着他对现实的态度和行为方式。作为一名管理者，应具有强烈的管理意愿和良好的精神素质。(1)有强烈的管理意愿和责任感。如果一个人缺乏为他人工作承担责任、缺乏激励他人取得更大成绩的愿望，那么他就不可能学会管理。所以，管理者首先要有强烈的管理意愿。管理意愿是决定一个人能否学会并运用管理基本技能的主要因素。现代行为科学研究认为，缺乏管理意愿的人是不可能敢作敢为的，因此也就不可能在管理的阶梯上捷足先登。只有树立起一定的理想，有强烈的事业心和责任感，人才会有干劲，勇挑重担，渴望在管理岗位上有所作为，有所贡献.(2)良好的精神素质.

45、由于管理工作的特殊性，作为一名管理者，除了要有强烈的管理意愿外，还要有良好的精神素质，即要具有创新精神、实干精神、合作精神和奉献精神。面对着复杂多变的管理环境，管理人员要有创新精神，勇于开发新产品、开拓新市场、引进新技术、起用新人、采用新的管理方式，要敢于冒风险，没有承受风险的心理素质，是不适合从事管理工作的；在组织发展过程中，往往会遇到各种意想不到的困难，会遇到强大的竞争对手，甚至遭受挫折和失败，这就要求管理者具有百折不挠的拼搏精神和吃苦耐劳的实干精神：管理者的工作依赖于他人的努力程度，因此他要有与人合作共事的精神,善于团结群众、依靠群众：同时管理者要有一种服务于社会、造福于人民的奉献精神，

46、对事业执着追求，愿意为此牺牲个人利益。2 .知识知识是提高管理水平和管理艺术的基础与源泉。管理工作耍求管理者掌握专业知识，同时，由于管理是一门综合性科学，涉及的学科知识很广.一般来说，管理者应掌握以下几方面的知识。(1)政治、法律方面的知识。掌握所在国家执政党的路线、方针、政策，国家的有关法令、条例和规定，才能把握组织发展方向。(2)经济学和管理学知识。了解当今管理理论的发展情况，掌握基本的管理理论与方法，才能按经济规律办事。(3)心理学、社会学方面的知识。善于协调人与人之间的关系，才能调动员工的积极性。(4)工程技术方面的知识。如计算机及其应用、本行业科研及技术发展情况等。无论管理什么行业，

47、都得有本专业的基础知识。3 .实际能力所谓能力，是指管理者把各种管理理论与业务知识应用于实践、进行具体管理、解决实际问题的本领。能力与知识是相互联系、互相依赖的，基本理论和专业知识的不断积累与丰富，有助于潜能的开发与实际才能的提高，而实际能力的增长与发展，又能促进管理者对基本理论知识的学习、消化和具体运用。管理者应具备的基本能力，管理学家们提出了各种观点。现在许多学者认为管理者应具备的能力和素质主要有：创新能力、沟通能力、团队精神、观察能力、人际交往能力、组织管理能力、语言表达能力等.（二）管理者素质的培养管理者如何才能获得上述能力，提高自己的管理技能呢？基本的途径有两条，一是通过教育获得，二

48、是通过实践锻炼。许多成功管理者的经历都证明，一个管理者要获得管理上的成功，接受正规的管理教育是极为必要的。近年来，我国的管理学院如雨后春笋般涌现，管理专业吸引了越来越多的学生。即使是获得了管理学学士或硕士学位，许多有眼光的管理人员也并没有就此感到己经学到头了。许多在职的高级管理人员现在仍不定期地I可到学校学习，第一线的管理人员也经常利用业余时间进修有关管理的课程，许多大型企事业单位内部设有专门培训管理人员的培训中心，对管理者的继续教育，投入了大量的资金。实践是提高管理技能最有效的方法。一个人即使把管理的理论、原则、方法背得滚瓜烂熟，也不一定能成为一个成功的管理者.要想成为一个成功的管理者，就必须通过实践,只有在实践中自己才会碰到一个管理者每天会碰到的各种问题、压力和各种严峻的考验。实践可进一步深化书本知识，促使管理者对管理问题作深入的探索。经