责任成本目标管理实施办法汇总6.7会审2.docx

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1、三公司责任成本目标化管理实施办法（试行）第一章总则（成本部编写，人力部复核）为加强公司工程项目责任成本管理，优化责任成本管控激励约束机制，促进项目开源节流、降本增效，提升企业盈利水平，特制订本实施办法。目标化管理主要是指对项目部下达管理费及临设费单项分控目标、责任成本总控目标、二次经营目标等，使各项目标在保持相对独立的同时，有效结合、相互促进。对于单项目标分控，总体目标总控，并根据调整原则对满足条件的事项实施动态调整或在考核时予以修正。第二章责任成本目标的确定责任成本目标主要通过责任成本预算编制及下达、二次经营策划及审批等工作环节确定，相关工作由分管成本领导牵头，成本部主办，工程、成本、物设、

2、财会、人力等相关部门根据职责分工提供分项资料，项目部要积极配合。（一）现场管理费分控目标1.项目部组建（人力部编写）（1）根据施工项目规模、复杂程度、专业特点、人员素质及投标承诺，确定项目部的组织形式。（2）按照规范合理、精干高效原则，设置项目部机构、岗位及定员编制。（3）在施工调查期间由公司人力资源部提出组建机构方案，提交公司相关会议审议，通过后下达机构组建文件。2 .工期测算（工程部编写）项目测算工期按施工组织的关键线路工期加筹备、收尾工期,其中：铁路项目筹备、收尾工期为3个月，公路项目筹备、收尾工期为2个月，其他项目筹备、收尾工期为1个月。清算期根据实际需要计算，原则上不超过2年。3 .

3、定员测算（人力部编写）根据公司工程项目部组织机构及人员配置使用管理办法（试行）（三司人2016）390号，详见附件1）,从项目规模、施工技术难度、管段范围等指标测算项目部平均总定员（并明确总定员以外的外聘人员）。4 .公务用车配置计划（物设部编写）根据关于明确车辆配置原则的通知（三司物设2016195号，详见附件2）,由公司物设部核定项目筹备期、施工期、收尾期、清算期的公务用车配置计划。5 .现场管理费测算（财会部编写，工程部、人力部复核）公司财会部根据工程项目现场管理费管理办法（司财2016）75号，详见附件3）、项目管理策划书（按测算工期）、定员定编文件（按平均总定员）及公务用车配置计划测

4、算项目部现场管理费，编制现场管理费预算。6 .现场管理费管控目标确定（财会部编写）公司财会部完成现场管理费预算编制，经总会计师审核，作为责任成本预算的组成部分，一同提交党政联席会审议，确定项目部现场管理费分控目标。（二）临时设施费分控目标1.临时设施方案及数量（工程部编写）在施工调查阶段，项目部与公司调查组要共同商议，基本确定项目的临设方案，明确临水、临电、驻地、施工便道、预制场、拌合站、加工房等所有临时设施的总体方案和原则。在项目策划阶段，项目部对临设方案进行局部调整和细化，上报的临时设施方案必须包括临设规模、标准、工程数量及对应的图纸，最终以公司批复方案为准。7 .临时设施费用测算（成本部

5、编写）公司成本部根据经公司批复的临设方案及数量，主要以指标包干的方式，计算项目临设费用预算（详见“附件4临时工程包干费用指标”）。8 .临时设施费管控目标确定|（成本部编写）公司成本部完成临设费预算编制，经分管成本领导审核,作为责任成本预算的组成部分，一同提交党政联席会审议，确定项目部临设费分控目标。（三）责任成本直接费及其他分控目标1 .直接费测算（成本部编写，工程部复核）（1）劳务分包费：工程数量为经工程部审定的责任成本数量，分包单价按公司成本部下达的劳务限价编制（首次责任成本预算编制时已招标项目，按中标合同单价）。（2）统供材料费：材料单价由物设部提供，模板、支架、台车等周转材料及零星材

6、料配置方案的数量及使用时限由工程部提供。（3）统供机械费：根据项目策划或实施性施组方案，工程部提供挖掘机、装载机、自卸汽车、吊车、施工电梯等主要机械设备需求计划，明确数量及使用时限。物设部据此编制配制计划，确定组织设备的方式及赛用测算价格。2 .其他费用（成本部编写，工程部复核）（1）安全文明施工费：根据工程造价比例，除路面以外的工程：1亿元以下的0.6%,12亿元（含1亿）的0.55%,24亿元（含2亿）的0.5%,4亿元（含4亿）以上的0.45%（采用累进法计算，路面工程按以上标准减半执行），含人身意外伤害保险费用，不再计列宣传广告费。(2)测量费、试验费由工程部根据项目情况测算。(3)劳

7、务分包合同外费用及零星用工不予考虑。3 .税负测算(财务部编写)(1)项目工程部根据公司批准的分包策划，提供各分包队伍的工程数量。(2)项目工经部根据分包价格及物设部提供的材料价格计算各劳务队的合同金额及劳务费，提供相关经济测算数据。(3)项目物机部负责针对项目物资、机电设备相关经济测算数据拟写本部门相关税务筹划初步草案。(4)项目财务部根据工经部、物机部提供的相关数据及项目税务筹划方案测算项目税负(即销项税-进项税)，并上报公司财会部审核后，纳入责任成本预算。4 .可调整费用对于可调整费用以及待确认费用，应在责任成本预算编制时明确，并说明调整及确认的方式与方法。5 .责任成本分控、总控目标的

8、确定(成本部编写)(1)公司成本部完成责任成本预算编制，由分管领导组织编制小组会审后，提交党政联席会审议，确定项目部的现场管理费、临时设施费、直接费及其他各项分控目标，以及项目总控目标。（2）责任成本总控目标=现场管理费分控目标+临时设施费分控目标+责任成本直接费及其他分控目标士可调整费用。责任成本直接费及其他二直接费+其他费+税负第三章责任成本目标下达与经济责任承包责任成本预算正式下达后，相关目标作为经济责任承包的重要参考依据，实行管理费及临设费分控，责任成本总体目标总控的承包方式。（一）管理费用包干（财会部编写，人力部复核）1 .包干方式：管理费实施总额包干使用，公司实施单独考核,节约归项

9、目。2 .包干范围及内容：指现场管理和后勤服务人员发生的费用包干，包含职工薪酬、办公费、差旅费、交通工具费、生活用品费、业务招待费、劳动保护费、其他费用等。3 .项目部根据公司下达的现场管理费总预算，按年度、季度、费用类别进行分解并上报公司批准。过程中，项目部要严格控制费用支出，准确核算并认真分析。4 .现场管理费管理坚持定额管控、总额包干；合理预算、严格调整；规范开支、避免浪费；激励与约束相统一的原则。（二）临时设施费用包干（成本部编写，工程部复核）1.包干方式：临设费用总额包干使用，施工便道在项目完工时考核，其余临设工程在其完工验收后进行考核。2.包干范围及内容：包括临时设施费用预算表所注

10、明包干的所有费内容，主要按大指标的思路综合包干使用。3临设费用经下达后原则上不再调整，项目部可在满足项目管理功能、功用及上级管理要求的前提下，优化方案。（三）责任成本直接费及其他费用1.包干方式：直接费及其他费用总额2 .包干范围及内容：除临时设施费、现场管理费以外的所有直接费（劳务分包费、统供材料费、统供机械使用费）、安全文明施工费、测量试验费、税负及其他所有费用等。3 .除满足约定可调整条件外，责任成本直接费及其他费用不予调整。项目部可在限额内统筹使用、以丰补歉，以及通过努力拓展二次经营，以创收增效弥补。（四）责任成本总控目标（成本部编写、人力部复核）1.承包方式：主要按现场管理费、临时设

11、施费、直接费及其他三个部分分别承包，单独考核的方式。4 .责任成本相关承包指标：（1）责任成本，指项目总体责任成本，考核时对符合调整条件的予以修正。（2）变更索赔，指项目通过变更索赔及二次经营创收，增加的合同外计价收入。（3）目标利润，包括项目一次经营及二次经营目标利润。考核时，对符合调整条件的予以修正；当项目责任成本亏损时，可通过二次经营利润弥补。5 .主要可调整项：项目工程数量增减据实调整、政策性调整及可调材料价差产生的风险和收益由公司承担、重大方案变化经申请同意调整、以及预算编制时约定可调整项。（五）经济责任承包书与风险抵押金（人力部编写）根据工程项目部标准化管理要求，项目部须和公司签订

12、全周期和年度经济责任承包书。根据关于调整、规范项目部风险抵押金的通知（三司人2015183号，详见附件5）。项目总合同额为3亿元以下的，项目领导班子正职缴纳风险抵押金8万元，副职及相当岗位人员缴纳4万元；项目总合同额为3亿元及以上的，项目班子正职缴纳风险抵押金IO万元，副职及相当岗位人员缴纳5万元。项目部相关人员在签订全周期经济责任承包书1个月内须完成风险抵押金缴纳；签订责任书后2个月内未缴纳风险抵押金的，调整岗位。三、责任成本目标调整（一）现场管理费分控目标（财会部编写）现场管理费原则上包干使用，不予调整；发生下列情况可调整：1.公司统一调整的薪酬标准、通信费补贴、差旅费标准，项目应登记好核

13、增现场管理费台账；2 .公司通知承办的各项会议及其他事项，项目应在事前做出预算，报主办部门审核、分管领导批准；3 .公司本部人员项目出差费用交通费由公司本部报销，项目不得报销出差人员的交通费；本部人员出差到项目，食宿原则上安排在项目食堂及项目招待所，按每人70元/天（其中餐费20元/天、住宿费50元/天）的标准由出差人员做好签认，在考核时扣除，项目招待所确无法安排住宿时，应尽量入住项目签约酒店，费用原则上由公司本部报销，特殊情况由项目统一安排的，住宿标准应严格控制在公司规定标准内，并由相关人员做好签认，在现场管理费考核时扣除。4 .公司认为需要调整现场管理费的其它情况。（二）临时设施费分控目标

14、（成本部编写，工程部复核）临时设施费为限额包干使用，原则上不予调整。因业主及上级原因导致临设方案发生重大变化的，经公司审核、批准后，可调整费用。如业主、上级单位要求增加的拌合站、梁场。（三）责任成本直接费及其他目标（成本部编写，工程部复核）1 .施工图数量发生增减，责任成本自动调整数量，单价不变。2 .责任成本预算下达后招标的项目，其中标合同单价与公司下达的限价差异产生的价差，其风险与收益均由项目承担，不予调整。3 .政策性调整及可调价材料价差产生的风险与收益由公司承担，据实调整。4 .不可调材料价差（包括地材），在预算编制时，需考虑一定涨价因素，实际购买价差异产生的风险与收益由项目承担，5

15、.统供机械使用费不予调整，项目应通过优化配置方案弥补，或在责任成本费用总额内调剂使用。6 其他费不予调整。7 .税负不予调整。8 .预算编制下达时，明确可以调整的或待确认事项，可按要求调整。9 .项目经理变换时，项目部可申请调整责任成本预算。10 .符合以下重大方案调整条件的，项目可申请对责任成本进行调整。（1）铁路、公路等项目线路走向、技术质量标准发生重大变化；房建、地铁项目建筑规模发生重大变化。（2）建筑结构进行了原则性调整（如路改桥、预制梁变悬灌或现浇等）。（3）因业主或上级单位原因，施工组织关键线路调整造成大临增减（工期延长不在责任成本调整范围内）。（4）业主或上级单位强制要求推广的四

16、新技术造成的费用增减。（5）公司认为需要调整责任成本的其它情况。第四章目标考核与兑现公司人力部负责组织对项目进行目标考核，其中现场管理费考核工作由财会部主责，成本管理相关目标考核工作由成本部主责，相关部门配合。考核结果由人力部提交党政联席会审议，主责部门列席。审议通过后，由人力部行文兑现。考核主要分为季度预考核、年度预考核、终结考核。（一）季度预考核（人力部编写，工程部复核）季度预考核主要内容为员工工资。1.考核原则对员工工资总额包干部分实行季度预考核。季度预考核在每季度末进行，筹备期纳入下一季度考核（即筹备期纳入筹备期结束后首次季度预考核，筹备期不单独进行考核）。季度预考核只在一、二、三季度

17、进行，第四季度纳入现场管理费年度预考核。2.考核兑现（1）季度预考核有结余的，给予项目部结余部分奖励。（2）节余部分按项目累计施工进度比率兑现。由项目自行分配并报公司备案，奖励按单项奖励方式发放。（3）计算方法季度预考核时，按“薪酬开累应付总额”减“薪酬开累实付总额（包括班子成员考核薪金年度考核清算部分）”，正数即为节余部分，按80%兑现。薪酬开累应付总额=薪酬总额X（施工产值完成比X60%+工期耗用比X40%）施工产值完成比=开累完成产值项目总产值,其取值Wl工期耗用比=累计耗用工期核定总工期,其取值Wl薪酬结余总额=薪酬开累应付总额薪酬开累实付总额一班子成员考核薪金年度考核清算总额（剩余的

18、50%）班子成员考核薪金年度考核清算金额=考核薪金月度标准X50%X考核周期月数（二）年度考核年度考核主要内容为现场管理费、临时设施费、责任成本直接费及其他。1.现场管理费（财会部编写，人力部复核）（1）考核原则现场管理费包干部分每年预考核一次，公司财会部按照权责发生制原则核定项目现场管理费开累发生金额及年度现场管理费节余金额。节余部分按项目累计施工进度比率兑现，由项目自行分配并报公司备案；施工期不足一季度的新上项目不进行年度预考核。对现场管理费超阶段预算额的，停发项目全体人员年度考核薪金（预发部分不扣回）。（2）计算方法年度预考核时，按“现场管理费开累阶段预算金额”减“现场管理费开累实际发生

19、金额”，正数即为节余部分，按100%兑现。开累应兑现部分减去已兑现部分，即为本年应兑现金额。现场管理费开累阶段预算金额=核定现场管理费总额X（施工产值完成比X60%+工期耗用比X40%）施工产值完成比=累计完成产值项目总产值,其取值Wl工期耗用比=累计耗用工期核定总工期,其取值工项目部班子成员延期支付的考核薪金纳入实际发生金额。2 .临时设施费(成本部编写，工程部复核)项目驻地、拌合站、梁场、钢筋场、临水临电等单项包干项目，在结算完成后，项目部可申请单项考核或纳入年度考核，对节余部分暂按50%兑现；施工便道及其余部分纳入项目终结考核。3 .责任成本直接费及其他(成本部编写，人力部复核)过程中每

20、年预考核一次，对符合责任成本调整条件的事项进行修正，计算项目责任成本节超，并对节余部分暂按累计10%兑现。(三)终结考核(请人力部编写)终结考核内容时，对所有下达目标进行考核、清算。1.终结考核条件(1)项目部完成全周期经济承包责任书相关内容。(2)项目保函已撤销或项目保证金已收回。(3)质保金以外的业主应付款全部收回。(4)项目部完成了档案资料的移交和工程总结。(5)项目部已完成外部审计和内部审计工作。(6)公司规定的其他条件。2 .当项目满足终结考核条件时，公司相关部门要及时对满足条件的项目进行考核和清算。对于质保金全部收回的，各项管理目标均全额兑现；质保金未全部收回的，按50%兑现。3

21、.项目部实现责任成本节余的，扣除风险抵押金奖励后余额用于奖励项目部所有人员，但责任成本节余奖励总额不得超过责任成本的2%或1000万元的限额。4 .项目部责任成本超支的，二次经营净利润可冲减责任成本亏损，弥补后不再冲减。当二次经营净利润不能弥补责任成本亏损的，处罚班子成员，并根据责任成本亏损情况扣减风险抵押金,直至风险抵押金扣完。第五章附则（成本部编写，人力部复核）（一）本试行办法自公布之日起执行。（二）适用于由公司确定需进行试点的新上项目。（三）公司其他管理制度与本办法有关规定不一致的，按本办法规定执行。（四）本办法由成本管理部（成本领导小组）负责解释，涉及具体要素由对口部门负责解释。附件：L工程项目部组织机构及人员配置使用管理办法（试行）（三司人（2016）390号）2 .关于明确车辆配置原则的通知（三司物设2016195号）3 .工程项目现场管理费管理办法（司财（2016）75号）4 .临时工程包干费用指标5 .关于调整、规范项目部风险抵押金的通知（三司人2015183号）