13+1体系打造持续健康的组织.docx

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1、13+1体系：打造持续健康的组织1 .模块1使命2 .模块2愿景3 .模块3价值观4 .二、商业层面5 .模块4战略6 .模块5三年规划7 .模块6一年13件事8 .三、组织保障层面9 .模块7架构10 .模块8KPl11 .模块9计划12 .模块10激励13 .四、执行力层面14 .模块11沟通15 .模块12考核16 .模块13人才盘点17 .模块+1领导力18 .结语开始做吧19 .fi20 .赞誉模块1使命文化三部分：使命、愿景、价值观关于文化，可以找到很多定义，可以包含很多内容。因为“13+1”只讲最基础的管理知识，在文化上，我们只要先抓好“使命、愿景和价值观”这三样就足够了。随着对

2、“13+1”体系讲解的不断深入，我们要提到和要做到的文化还有很多，如“271”、一年13件事、如何制定KPI、怎么激励、怎么考核、如何进行人才盘点等，这些都是在建立打硬仗、干实事的文化。这里我们先把精神层面的“使命”“愿景”和“价值观的内涵搞明白，将这三点真正落地运用起来。What：什么是使命“使命”这个词的英文是“mission”，也有“任务”的含义。打游戏，每一关给你的任务就是一个mission。如电影碟中谍的英文原名MiSSiOnImPoSSibIe是指“不可能完成的任务“使命”在中文里让人感觉是一个很大的词，而在英文里这个词用得很广、很普遍。比如人们会问，“你去北京的使命是什么？”（实

3、际上就是问你去北京的任务是什么？）“我们来莫干山的使命是什么？（为什么我们要来莫干山？），等等。讲到“使命”，我总是用三个建筑工人的故事来说明。在建筑工地上，有三个建筑工人。你问他们：“你们在干什么呢？“第一个工人问答说：“这不是人干的活儿，天气这么热，这活儿太辛苦了。”第二个工人回答说：“为了老婆孩子，我在养家糊口啊！”第三个工人回答说：“我在建世界上最漂亮的教堂！”三个人，三种感觉，三种状态。第一种：眼睛里没光，只有负能量、消极情绪。在做“被迫的、不得已，的事情，说不出“为什么而做，要做什么长远来看，随波逐流，没有方向感。属于不靠谱、不担当、不负责。这种人还有一个特征就是“从来不差理由”。

4、第二种：眼睛里有光，有责任，有方向。有人为了家人会说“我要努力工作、努力挣钱”等，属于靠谱、担当、负责，至少有小目标、小追求。第一种和第二种的区别是无和有的区别，或者是负和正的区别。第三种：有使命感、宏大的目标和长远的追求（SomethingbiggerIhanyOUrSeIf）。比如马云做电商、乔布斯做iPhone、任正非做5G等，属于大靠谱、大担当、大责任、大梦想。第二种和第三种的区别是：小和大的区别，1和10、100、IoOO甚至IOooO的区别。我们做人或做公司别做第一种，至少做第二种，最好能做第三种。我们可以不断问自己“每天上班来干什么”“为什么要做这家公司”“为什么写这本书“，等等

5、。你处在哪个状态呢？是第一种“这不是人干的活儿”，还是第二种“在养家糊口啊”，还是第三种“在建世界上最漂亮的教堂”？希望你至少是第二种，最好是第三种。这几种状态，其实就是你的使命感。使命就是要说明公司是干什么的，以及为什么要干。为什么比干什么还重要！我们要做的这件事应该是一件非常有意思、有价值的事。这事可能需要我们花10年、20年，甚至一辈子的时间去做。这是我们的人生价值所在，是我们的事业。拥有使命感是那种“晚上睡觉都在想着，早上一起来就去干的感觉，是每当说起来眼睛里有光的那种状态。其实使命这个雪球是一点点滚大的。在任正非会见索尼CEo吉田宪一郎的会谈纪要（2019年2月）一中提到，任正非曾被

6、问到是否一开始就想把企业做到世界第一的厂家。任正非回答：没有。40多岁创业是因为我的人生换了一次轨道，大裁军整建制地把我们部队裁掉，我们只能走向市场经济。从军队转业的我，不熟悉市场经济，活不下去，必须要找一条活路。被裁军以后，命运（生活）是很难的，我是有亲身体会的。当时是如何求生存的问题。从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，还要养活（赡养）父母，（养活）老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向创业。Why：为什么使命重要（I）志不立，天下无可成之事。我有一个同学受王阳明影响很大。一次他专门来杭州，让我陪他去看了王阳明的故居。在他的影响下，我也开始了解王阳明。我对他印象最深的就是他说的

7、这句话：志不立，天下无可成之事。我对王阳明了解有限，但对他这句话非常认同。我的理解是立志很重要。没有志，你什么也做不成。我常用这句话来提醒我自己和我的小孩。王阳明从小立大志。12岁的时候，他就问他的老师：“什么是人生第一等事？”那个老师就说：“读书当状元是人生第一等事。”而王阳明反驳老师说：“读书当状元不是第一等大事，成为圣贤之人才是。”普通人读书就是为了能当官，能出人头地，而王阳明不是，所以他注定不是普通人。立志做圣贤的王阳明，为了能够报效国家，开始学习射箭、兵法，还孤身去边疆考察。后来做官被贬，龙场悟道。这之后，他曾在江西剿匪，在鄱阳湖平定宁王朱宸濠之乱，在绍兴立院讲学，位至两广总督。最后

8、病逝归途，留下遗言“此心光明，亦复何言王阳明用传奇的一生追求做圣贤，成了一位影响世界的思想家、军事家。明确使命，就是明志，明确方向。我们为公司制定使命，就是要告诉大家（主要是员工、客户、供应商）我们是做什么的,以及为什么要做。要立大志！使命（以及后面的愿景）决定了每家企业的高度，是要建成一幢高楼大厦，还是一个小茅草屋。立什么样的志，立大志、立小志还是不立志，让企业和企业之间产生天壤之别。“为人民服务，还是为人民币服务这句话，是我在基金公司的同事朱海龙先生（基金管理合伙人）用来评价一家公司时喜欢说的一句话。意思是说：那些只盯着钱、为人民币服务的公司，往往得不到好的人民币的回报；反过来那些为人民服

9、务、真正能解决客户需求、有着高于金钱的更高追求的公司，最后却得到了金钱上源源不断的回报。目标越高，得到的越多；目标越低，得到的越少。（2）使命是用来招人的。使命确定好，才能招对人。越早制定好使命，说清楚我们是干什么的以及为什么，就能越早吸引那些认可我们的、和我们志同道合的人上车！每个公司都可以看成是一辆巴士，我们的巴士是开往广州的，而你们公司的巴士是开往青岛的。我们去不同的地方，有着不同的目的地，不同的使命。我们应该选择那些想和我们去往同一目的地的人上车，而不能让什么人都上车。（3）使命是用来指导工作的。使命确定好，日常工作就有了指引方向的航标灯。使命是指导工作的一辈子的大箭头，用来提醒我们每

10、天的时间精力是否投放在了正确的方向上。这里提到一辈子的大箭头，后面还会提到十年的大箭头、大箭头、中箭头、小箭头等，目的是要用这样的语言方便大家理解它们之间的大小和从属关系。上了我们车的人都应该知道我们这辆车是开往广州的。在这辆车上，各部门人员每天都在齐心协力操心着去广州的事。指导工作的方向就是去广州。很多时候，特别是决定到底往左走还是往右走时，使命起着关键作用。是应该使命驱动还是老板驱动呢？如果是使命驱动，那大家都在忙同一件事，大家的状态是主动的，是自发的。大家可以相互提醒、相互影响和促进。如果是老板驱动，那就每天要看老板的脸色和心情，是“试”的心态，不是“要”的心态。在中国的企业家里面，马云

11、可能是最擅长使用“使命、愿景和价值观”来管理公司的了。他在湖畔大学专门为此进行了演讲。在演讲中他提到：使命、愿景、价值观，在关键时候能起重大作用。看创始人信不信，老板边上的人信不信。你相信，才会有人相信。你不信，上面松一点，下面基本上垮掉了。在重大利益决定，生死攸关时，何去何从时，它们发挥着重大作用。我们是认真的（takeitseriously）o骨子里，血液里，不是墙上的。第一天成立公司时，就想好，至于多和少是另一回事。没有这个，你不可能在后面孤独的路、曲折的路上走下去。今天每一家成功的公司，一定有一样（这样的）东西。阿里巴巴的使命“让天下没有难做的生意”一直放在其官网首页上。How：怎么践

12、行使命（1）谁负责：CEO为主，ToPIO为辅。力3+1”的第一个层面“精神层面”和第二个层面嘀业层面”都是以CEO为主，ToPlo为辅的，见表1-1。表1使命CEO和ToPIO的权重:、主要任务使命（模块1）CEO：占70% 确定公司的使命 每年回顾一次 宣传和使用ToplO:占30%辅助确定公司的使命宣传和使用CEO可以和ToPlo商量、讨论，但最后的决策权在CEO。（2）确定使命：一句话或一段话都行。确定使命的重点是内容，不是形式。大家都知道阿里巴巴的使命：“让天下没有难做的生意。”甚至很多和阿里巴巴没有打过交道的人也知道这句话。朗朗上口，容易记，也好理解。很多时候，企业的老板和高管也发

13、愁，问我：“怎么能为使命找到像这样的一句话？”我的回复是：“文章本天成，妙手偶得之。”意思是，如果能找到这样一句称心如意的话，当然好。找不到也没有关系。如果没有找到称心的一句话，为什么不可以写一段话？标准的模式是：“我们为了谁，提供什么、做什么，要达到什么目的。”真正的重点不在于找到一句漂亮的话，而是要能给团队说清楚我们是干什么的，我们为什么要做这件事，而且我们是认真的，是真的相信这个使命。接着要让更多的人理解、认可和加入我们，用使命来招人和驱动我们的日常工作。使命可大可小，不一定越大越好，关键是信不信，是否有感觉。(3)使命确定了后，要宣讲，要使用。使命要常讲，天天讲、月月讲、年年讲；要常用

14、，天天用、月月用、年年用；要好用。使命定了之后，要通过宣讲，让更多的人知道，让使命成为每个人的使命。你不讲就没人知道。你讲得少，大家就会忘记。你公司的使命的好坏应该由谁来评价？应该是由你使命的受众来评价，即你的员工、客户和供应商。要看他们能否听懂、是否认可、是否觉得有意义，并愿意参与进来！除了宣讲，还要经常使用，大会小会经常用。用来招聘，找志同道合的人。用来指导日常工作，提醒和确保大家还在正确的前进轨道上。所以好的使命，是活的使命，是在你我血液里的使命，是让大家谈论起来就有激情的，而非墙上装饰用的、冷冰冰的文字。(4)鼓励各部门定部门使命。因为使命离每个人越近才能让人越有感觉，越能指导日常工作

15、，越能产生巨大的能量。反过来高高在上的使命，不能和自己部门的工作产生多少联系的使命，不会发挥什么作用。在下面案例里，我会用我在沃尔玛的部门使命来说明这一点。常见问题 公司没有使命。 有使命，但描述得大而空，不知所云。 有使命，但放之四海而皆准，没有说出我们的具体特色。 有使命，但平时不用(来宣讲/招聘/指导工作)。 有使命，但TOPlO不信，或眼睛里没有光。案例和推荐(1)领教工坊成就美好企业。领教工坊面向“中国价值创造型民营企业家”，以“私人董事会”方式进行个人领导力修炼，致力于成为中国优秀民营企业家终身学习与突破成长的首选社区。关于使命，领教工坊在2017年专门组织团队在厦门讨论了两天，最

16、后才定下来这个使命:成就美好企业这句话非常好地表达了领教工坊是做什么的，非常清晰！和领教工坊打交道的领教、老师、组员等都表示能感受到他们“成就美好企业”的使命感。(2)沃尔玛的部门使命。1999年我加入沃尔玛的时候，沃尔玛在中国只有5家店，当时的目标是要开100家店。我的任务就是为这100家店培养100个班子。每一个班子的标准配置是一个总经理、一个常务副总、三个副总以及下面的部门经理和主管。虽然公司发展总体向好，但公司内部管理环境并不是那么好。那个时候高层都是外籍人员的天下，比较喜欢搞办公室政治，大佬们都在忙着争宠、争权力。值得庆幸的是，我们的工作还是得到了四大业务部门的支持。四个业务老板陆陆

17、续续给了我十多个业务上的专家，让他们加入我的HR团队。这在当时来说可谓是破天荒了。那么我这个零售新人，怎么能管理好这些专家，把事情做起来呢？两年后，我们部门取得了非常不错的成绩，为当时的大发展做出了贡献，获得了广泛的认可。回过头来看，当时对我工作帮助最大的就是两样：一分钟经理人和部门使命。如果我把“13+1”定位为管理的基础，是大写的ABC,那么一分钟经理人应该是基础的基础，是小写的abc。一分钟经理人的作者肯布兰佳和斯宾塞约翰逊认为做一个好的经理人就三招儿：一分钟目标、一分钟表扬和一分钟批评。我当时就认真学习了这本书中的方法并将其付诸实践，取得了立竿见影的效果。如果你没有看过这本书，一定得去

18、看一看。另外一个对我和部门帮助最大的就是我们部门的使命了。这是我给部门定的使命：要和管理层做伙伴要提供有质量的培训服务改善全员业绩表现我来解释一下：第一句”要和管理层做伙伴这一条是我们工作的出发点，是源头。我们部门为公司最重要的四大业务部门：购物广场运营、购物广场采购、会员店运营、会员店采购提供服务，面对着四个外籍老板。部门内也相应地分成四个小组。这一条的要求就是希望各小组能和对应的业务老板成为伙伴关系。比如，业务老板每年定的新的年度业务计划，他们是否愿意给我们的小组成员看；他们开业务例会时是否愿意我们的小组成员去参加。还有我们的每个小组每年制订的工作计划是否对这四个老板的胃口。看了之后，这四

19、个老板是否会说“这就是我想要的“，甚至还愿意给你提供资源去更快、更好地完成你的计划，从而最终支持他们（四位老板）的计划。第二句”要提供有质量的培训服务这一条是说明我们的工作性质、工作手段和服务意识。这要求我们各小组首先能够理解各业务的需求和问题，然后自己也要有解决问题的专业能力，才能有条不紊地为业务提供专业的解决方案。讲专业、讲质量、能解决问题，这些要求倒逼着团队成员去不断地学习和提高。第三句改善全员业绩表现这一条是要求我们的工作最后要有结果。我们一定得是价值的创造者。我们提供的东西最后要反映在业绩的提升上。举例：如果2701店出现库存问题，我的同事就会去店里了解实际情况，然后再到2701店的

20、管理例会上，给他们提供1520分钟的问题陈述和建议，然后接着儿周和他们一起跟进和改善结果。说到这，不知道各位对我们部门的使命是否更有感觉了？是不是这样一说，大家更容易理解和接受，并对如何确立自己公司的使命有了一些新的思路和想法了？（你公司、你部门的使命也可以这样做。）那个时候我们部门十几个人对这个部门使命都非常认可，甚至引以为豪。当然不认可的人，也不可能进入我们部门。那个时候还没有微信、微博，每个人的电子邮件的签名都放着这三句话。每个人都像打了鸡血，自动自发地运转着。以至有人后来离开去了其他公司，在新的公司和岗位上，还在用这三句话作为自己的信条。希望这个案例能给你带来启发。使命就是要让你眼睛里

21、有光，而且离你越近越好。信则有（用），不信则无（用）。无独有偶。有一天和瀚蓝环境的CEo金女士聊天时，她提到自己在管理投资者关系部门时给部门的定位就是“成为瀚蓝资本市场形象的塑造者和传播者这是一个很好的部门使命和定位。只有像这样想清楚、想明白，后面做事情才能做得好。（3）从“没有使命感”到“淘宝的一天”。2008年，陆兆禧接受任命，成为淘宝的第二任CEO。有一天下午，马总到淘宝巡视。（马云是公司里面唯一被称为“总”的人，这算是一个习惯吧。）马云的一个工作习惯就是“嗅地毯”。他很少待在公司里，但只要他在，他就会到处转一转，闻一闻味道。那天他在淘宝转了一下午，和很多部门的员工聊了聊。最后他把TOP

22、lo叫到一起，生气地搭下一句话：“没有使命感”，然后就走了。大家都愣住了，不明白马云的意思。我们不是每天都在忙我们该忙的事吗？！看来这不是马云想要的状态。淘宝的TOPlO很快明白了马云的意思，并在工作中做出了调整。他们在当年的淘宝年会上设计了播放视频短片淘宝的一天这一环节。淘宝的一天从两个角度描述了在淘宝的一天中发生的事。一个角度是淘宝的店家万黎，一位下岗聋哑人士，从早到晚辛苦开店的故事。另一个角度是淘宝公司里各部门员工从早到晚工作的情况。播放这个片子是希望员工明白：冷冰冰的屏幕和鼠标的背后是一个个活生生的店家和生计。这一次马云满意啦！不知道你看了这个视频或听了这个故事的感受如何？你会用有没有

23、“使命感”来评价和要求你的班子和团队吗？（4）“13+1”的使命。下面是我为“13+1”写的使命（定位）。希望等你把“13+1”个模块全部看完的时候，帮我验证一下，我是不是这么做的。用最简单的语言，把最核心的管理要点串起来、说清楚，以此统一企业TOPIO的管理语言，提升效率；促进TOPlO对企业的体系化思考，并聚焦再聚焦；最终提升TOPlO的管理信心和企业的绩效。（5）好书推荐。多去了解一些优秀的公司，包括竞争对手，都能给自己带来营养。看一些好书，特别是传记类的书籍，也能帮助你提高对使命这个话题的认识。富甲美国是沃尔玛创始人山姆沃尔顿的自传。从这本书中我们可以了解到当年的首富是如何抠门省钱，如

24、何开着皮卡，农村包围城市地开店的；又是如何在晚上睡不着觉的时候，去找卡车司机了解业务情况的。将心注入和一路向前是星巴克创始人舒尔茨的自传。书中讲述了他是怎么借了5000美元开始发展咖啡连锁产业的。虽然我个人不喜欢星巴克的服务和产品，但舒尔茨的故事还是挺值得看的。将心注入是讲他创业的故事，一路向前是讲在把公司交给职业经理人管理偏离轨道之后，他又是如何回归公司，把公司带回正轨的。赢的作者杰克韦尔奇，他在通用电气工作40年，是真正实战出来的管理大师，退休后在世界各地演讲。这本书是他在各地回答管理问题的汇总，可以说是管理实战的圣经。你知道他这本书第一章的标题是什么吗？是“使命和价值观这一章第一句话是什

25、么呢？是“不好意思，我又要说使命和价值观啦！”有意思吧！最后我们总结一下这一模块： 文化先抓好三样：使命、愿景、价值观。使命是说明公司“是干什么的，以及为什么要干“。我们要干的这件事应该是一件很有意思、很有价值的事，是值得我们花10年、20年，甚至一辈子的时间去完成。 使命感体现在我们干事的感觉和状态中。 我们至少要能达到第二种“养家糊口”的状态（立小志），最好是能达到第三种“建世界上最漂亮的教堂的状态（立大志）。 使命要能让员工、供应商和客户搞懂，能让他们眼睛里有光。 使命是用来招人的，招那些和我们志同道合的人。 使命是用来指导和驱动我们每天工作的。 使命能帮我们面对各种挑战，能让我们走得更

26、远。 使命管理是形成公司合力的第一个机会。 除了公司使命，各部门、每个人也需要找到自己的使命。下一个模块，我们来谈谈愿景，包括什么是愿景、愿景的重要性、如何确定愿景，以及使命和愿景的关系和区别。动手做L请介绍一下你公司的使命，可以是一句话或一段话，并做些必要的说明。公司的使命是否能说清楚你们是干什么的以及为什么要干？2 .公司的使命能否让ToPlo眼睛里有光？是否还需要就使命进行沟通与讨论？3 .如何向公司的员工、客户和供应商推广宣传公司的使命（激励他们）？模块2愿景在第1个模块中，我们谈了使命，其中包括：What：说清楚公司是干什么的，以及为什么要干。Why：立大志；招对人；指导日常工作。H

27、ow：TOPl负责确定使命；向员工、客户、供应商去宣讲；要常用，要好用，用使命驱动。接着是第2个模块：愿景。What：什么是愿景愿景，有时也称为远景。顾名思义，就是指愿望里的景象，遥远未来的景象。英文是vision,意思是“视力、视野、想象”。在管理上，是用来指你对未来的看法。在力3+1”里，我给愿景更直截了当的定义是：我们公司十年后要干成什么样。（单从字面意思上讲，愿景可以是一年后的愿景、三年后的、五年后的。只是从“13+1”体系整体上看，考虑十年的愿景最合适。）愿景既然是十年的，那么也可以称作十年的长期目标。同样，后面第5模块三年规划和第6模块一年13件事，也可以分别称作三年的中期目标和一

28、年的短期目标。前面我们讲了“使命”是描述我们是“干什么的，以及为什么要干“，那么愿景就是要描述“十年后要干成什么样”。这个十年，可以从你创业的那年开始，也可以从现在开始算起，如今年是2020年，那么你就要描述到2030年你们公司要干成什么样。从时间维度上来说，我们的使命（一辈子的大箭头）是需要干一辈子的；而愿景（十年的大箭头）则需要十年去实现。我也遇到有的处在创立初期公司看不了那么远，那我建议就是要慢慢去做到：从这个月看到下个月，从这个季度看到下个季度，从今年看到明年、后年，然后再去看三年、五年、十年。其实五年、十年往往是弹指一挥间，一晃即过。每一家厉害的公司都是很早就对未来有一些想法和判断的

29、。虽然开始时这些想法往往比较朦胧，但随着公司的发展，它们会变得越来越清晰。当然这种眼力也是不断地锻炼出来的。使命和愿景的关系是什么呢？很多公司把这两个概念经常搞混，有的把使命描述得像愿景，有的把愿景描述得像使命。它们的关系是：每天按着使命去做，十年后我们将能够达到愿景。使命是一辈子的大箭头，是我们的大方向。愿景是十年的大箭头，是为十年定的里程碑。Why：为什么愿景重要（1）志不立，天下无可成之事。说清楚使命（我们是干什么的以及为什么要干）之后，接着要让大家（员工、客户、供应商）知道十年后我们要干成什么样。要立大愿景、大梦想！因为确定了愿景，也就确定了企业追求的高度：是一栋高楼大厦还是一个小茅草

30、屋。和使命一样，有没有愿景，是大愿景还是小愿景，让企业和企业之间产生天壤之别。就像考虑小孩的教育一样，很多事情需要从长计议。用长远的眼光看，今天很多事情的重要性和优先等级，就会不一样。一个过一天是一天的公司，和一个要活102年的公司的打法当然是很不一样的。（2）人无远虑，必有近忧。愿景是对未来的风险和机遇的主动判断，能为公司在竞争中带来先机。反之，缺乏判断和准备，可能就会引发灾难。多数人是因为看见才相信，而厉害的人是因为相信早己看见。过去一年多，低调做生意的华为老板任正非先生的新闻曝光率忽然变得很高，这当然不是任老板的本意华为遭到了以特朗普为首的“五眼联盟”（美英澳加新）的针对，情况严峻。当然

31、任老板是何等厉害的企业家，他在很多年前就预见到这种事情发生的可能性，并且早早就有了预案。早在2003年。任正非本来打算以75亿美元把华为卖给摩托罗拉，这样就可以以美国公司的名义进入美国市场。哪知道摩托罗拉最后突然变卦，华为没有卖成。那时任正非先生就说了：“既然定下来不再卖，要自己干，那以后可是要和美国正面冲突了。”于是任正非先生便早早开始做各种准备。（详见2019年5月21日任正非在央视面对面的专访。）在今天的外部打击下，华为人比以往任何时候都更加团结、更加钾足劲地往前奔，就是因为使命和愿景都非常清晰，也没有退路。每个CEO,都应该凭着你对行业环境和趋势的判断，提前看到未来可能面对的风险和机会

32、，并为企业做好十年的愿景规划。（3）用愿景招人。什么样的愿景吸引什么样的人。和使命一样，我们也需要用愿景吸引志同道合的人上车。告诉他们十年后我们要做成什么样。让人才和我们的使命、愿景相匹配。（4）用愿景驱动，而非老板驱动。愿景是指导日常工作的大大箭头，是前进路上的灯塔，是渡过激流时手中的那根绳子。没有这根绳子，我们就会被激流冲垮，或迷失了目标和方向。如果你公司的愿景，你的团队非常喜欢和认可，那么他们就会把它作为自己的梦想去努力实现，而不是为老板去干。How：愿景怎么落地（1）谁负责：CEo为主，ToPlo为辅（见表2-1）。表2-1愿景CEO和ToplO的权重和主要任务愿景（模块2）CEO：占

33、70% 确定公司的愿景 每年回顾一次 宣传和使用ToplO:占30%辅助确定公司的愿景宣传和使用作为CEO,应该凭着自己的经验和直觉，对未来的风险和机会进行判断，大胆想象和憧憬公司十年后的景象。和TOPlO一起头脑风暴，畅想未来的风险和机会，以及各种可能性。（2）规划十年后的愿景。描述一幅积极正面的未来画面，越生动、越清晰越好，要能够激励员工，让他们眼睛里有光。要有数字，不应只是财务数字。要尽可能立体、丰富，最好还有细节。这就像在描述自己未来的新花园洋房，外墙是什么颜色的，装修是什么风格，什么样的花园，有几间卧室，有没有影音室、健身房，等等，越清晰、越形象，才越能激励人。愿景可大可小，关键是要

34、能让自己对愿景心生向往。自己信，别人才会信。愿景规划，我们是认真的。愿景是我们按照使命去做，十年后会达到的地方（后面还有三年规划、一年13件事去支撑这个愿景）。IBM推出第一台个人电脑，愿景是让个人电脑走进千家万户。（这在1981年是一个非常令人兴奋的愿景，当时也有很多人不相信，而仅用了短短的40年，智能手机已取代个人电脑成为时代的新宠。）.华为2011年12月15日开始发力做智能手机，当时团队的目标就是“要么不进入，一旦进入一个领域，就要成为王者！”七年后的今天华为果然己经是王者了。（3）愿景确定以后，要宣讲，要使用。要常讲，天天讲、月月讲、年年讲；要常用，天天用、月月用、年年用；要好用。和

35、使命一样，愿景定了之后要去宣讲，让更多的人知道，让愿景成为每个人的愿景。你不讲就没人知道。你讲得少，大家就会忘记。愿景的好坏应该是由员工、客户和供应商来评价。要看他们能否听懂、是否认可，是否觉得有意义，是否会在了解了公司愿景后产生想为之努力奋斗的冲动。当然除了宣讲，还要经常使用，不论场合大小，在大会小会中都要经常使用用来招聘，找到志同道合的人；用来指导日常工作，提醒和确保大家还在正确的轨道上前进。所以好的使命和愿景，是活的使命和愿景，是让大家谈论起来就有激情的，而非墙上装饰用的。（4）鼓励各部门定部门愿景。愿景离每个人越近越能让人眼睛放光，越能指导日常工作，越能产生巨大的能量。再次提醒：我们是

36、认真地制定愿景的，我们不吹牛。因为“13+1”是一层层地从天上到地上往下落实，从十年愿景推导到三年规划，再到一年13件事等，前后的模块之间是相互关联和支撑的。常见问题 没有愿景。 愿景和使命混淆。 愿景大而空，不知所云，不能生动形象地说清楚十年后的我们。 没有数字，没有时间（到哪一年）。 有愿景，但平时不用（没用于宣讲/招聘/指导工作中）。 有愿景，但班子/团队不信，或起不到激励团队的作用。案例和推荐（1）马丁路德金：我有一个梦想！Ihaveadream!对愿景描述最有名、最有影响力的一位，就是马丁路德金。1963年，他为了争取美国黑人的平等地位，在华盛顿为25万人发表了这一著名的演讲。他的这

37、段演讲非常有影响力。他的表达方式值得大家学习了解（见图21）。图21我有一个梦想以下摘录他演讲中对未来描述的几句话：我梦想有一天，这个国家会站立起来，真正实现其信条的真谛：我们认为真理是不言而喻的，人人生而平等。我梦想有一天，在佐治亚的红山上，昔日奴隶的儿子将能够和昔日奴隶主的儿子坐在一起，共叙兄弟情谊。我梦想有一天，甚至连密西西比州这个正义匿迹，压迫成风，如同沙漠般的地方，也将变成自由和正义的绿洲。我梦想有一天，我的四个孩子将在一个不是以他们的肤色，而是以他们的品格优劣来评价他们的国度里生活。（2）以下是关于阿里巴巴的一些小实例。a）我们在“使命”部分提过马云曾在湖畔大学讲“使命、愿景、价值

38、观”。在那个视频里，关于愿景，他提到：使命和愿景必须匹配。没有使命愿景，就没有战略。你不讲，员工不记得；天天讲，员工开始信；员工看你做的是不是和说的一样；到后来员工都被点燃了，打了鸡血，起了化学反应。说服一个人多难，说三遍就不想再说了(注：意思是还是需要用使命和愿景来驱动)。b) 9年9月10日在黄龙体育中心，阿里巴巴成立十周年的大会上，马云做了演讲。他提到未来十年还是要：使命感驱动，价值观驱动；坚持客户第一、员工第二、股东第三；专注电子商务、专注小企业。并具体给出十年愿景指标：我们将会创造1千万家小企业的电子商务平台，我们要为全世界创造1亿的就业机会，我们要为全世界10亿人提供消费的平台。说

39、明：第一个1,阿里巴巴的客户定位在小企业，要服务100O万家；第二个1,如果每个小企业雇有10个员工，那阿里巴巴间接为1亿人创造工作机会；第三个L要为10亿人提供生活消费的场景/平台。c) 9年9月10日阿里巴巴成立20周年，公司更新了对愿景的描述，其中有不少数字：我们已设立了5年目标，到2024财年底，我们的中国消费者业务将服务超过10亿的年度活跃消费者，并实现超过人民币10万亿元的年度消费额。我们相信5年目标能使我们更接近实现2036年的愿景：服务全世界20亿消费者，帮助IOoO万家中小企业盈利以及创造1亿就业机会。我们不追求大，不追求强，我们追求成为一家能活102年的好公司。其中比较有特

40、色的是要活102年，见图2-2。我们的愿景我们行在构建未来的商业联础设施我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴.并持续发展最少102年相会在阿里巴巴:我们赋徒数以亿计的用户之间、消费者与商家之间、各企业之间的11常商业和社交互动 T.作在阿里巴巴:我们向客户提供商业基础设施和新技术,让他们建立业务、创造价(ft.并与我们数字经济体的参与者共享收益 生活在阿里巴巴：我们致力于拓展产品和服务范畤,让阿里巴巴成为我们客户日常生活的士要部分随行我们的业务不断扩展,从商业拓展至云计算、数字媒体及娱乐等众多其他领域,阿里巴巴已进化为个独特的、充满活力与创新的数字经济体我们已没立了五年目标.到2024

41、财年底,我们的中国消费者业务将服务超过10亿的年度活跃消费者,并实现超过人民币10万亿元的年度消费撇我们相信五年目标使我们能更接近实现2036年的愿景：服务全世界20亿消费者，帮助IOoO万家中小企业盈利以及创造一亿就业机会 102年：我们不追求大，不追求强：我们追求成为家活102年的好公司阿限巴巴集创立于1999年,持续发展鼓少102年就意味苕我们将跨越三个世纪.取得少彳f企业能实现的成就我们的文化、商业取A和系统的建立都要经得起时间号验,让我们得以长期可持续发展图2-2阿里巴巴的愿景资料来源：阿里巴巴官网公司简介https:/WWW19992000年时，很多加入阿里巴巴或者其他互联网公司的

42、人都是抱着8个月上市挣快钱走人的态度。马云为此很生气，就在内部说8个月不会上市，要80个月才上市。他后来又提到公司要活80年，再往后觉得102年比较好，因为公司1999年成立，活至J102年时恰好跨越了3个世纪。和说做百年老店相比，这是一种更独特的表达方式。有了这种长远打算，很多决策就会完全不一样(据说中国的中小企业平均寿命约3年)。(3)乔尔巴克愿景和行动。使命和愿景是衡量任何一个领导人领导水平的两把尺子。从国家领导、地方官员，到企业主、职业经理人，都可以通过看他对使命和愿景的描述，来了解其水平，进而判断其是否能引领组织更好地发展。乔尔巴克(JOelBarker)是一位未来学家。他主要研究愿

43、景对国家、对企业、对青少年教育的影响。代表作是愿景的力量(PoWerofViSiOn)。这里和大家分享他的三句话:有愿景没有行动，只是做梦。有行动没有愿景，只是过日子。有愿景又有行动，才能改变世界。（4）所见一所做一所得（see-do-get）o图2-3中有三个角，分别是：所见（see）、所做（do）、所得（get）,你可以分别理解为是看世界（see）,做事情（do）,得结果（get）。Do所做See所见图2-3所见所做所得按顺时针：我们如何看决定了我们会如何做，而我们如何做又决定了我们会得到什么，我们得到的结果又会进一步影响我们下一次如何去看。三者环环相扣。按逆时针：如果我们对所得不满意，那

44、我们做的就要和以前不一样；而想做的和以前不一样，前提是看的要和以前不一样，否则结果就不会改变。我想借这个三角形和大家说看的重要性，以及看-做-得的不可分割性。你要关心你公司的愿景、你团队的愿景、你小孩的愿景，尽可能地帮助你周围的人有方向感，有愿景。因为他们看到了不一样的愿景（可能性），就会做的不一样，最后得的也就不一碎。比如，多问问你的小孩以后想干什么，飞行员、消防员、医生，任何职业都行，只要他有一个想法和方向，他就知道应该为自己的梦想做什么准备，就会围绕兴趣发展自己。即使有一天他变了想法，改了方向，也远远比那些没有想法、只能跟着潮流走的小孩要发展的好得多。最后我们总结一下这一模块: 愿景是我

45、们公司“十年后要干成什么样”，是十年的长期目标。 使命和愿景的关系：按照使命去做，十年后达到愿景。 使命和愿景决定了公司的高度。 为什么愿景重要：a）志不立，天下无可成之事；b）愿景规划为公司带来先机；C）用愿景招对人；d）用愿景驱动。 愿景制定之后，要多讲，要多用，要好用。 愿景管理是形成公司合力的第二个机会。 除了公司愿景，各部门、个人也需要找到自己的愿景。下一个模块，我们来谈谈价值观，包括什么是价值观、价值观的重要性，价值观如何制定、如何考核。我们还将提到差异化管理（也就是“271”）。动手做L请描述你公司的十年愿景。这个愿景到哪一年？是否有数字？这个愿景是否切实可行（跳起来够得着吗）？

46、TOPIO相信吗？2 .如何向员工、客户、供应商宣讲公司的十年愿景？他们听了之后的感受是怎样的？3 .可以用公司的愿景招人吗？好用吗？4 .公司的愿景对大家的日常工作有指导和激励作用吗？好用吗？口“做持续发展102年的公司”是阿里巴巴的愿景。之所以是102年，是因为阿里巴巴创立于1999年，102年之后是2101年，那时，阿里巴巴将成为一家横跨三个世纪的企业。模块3价值观前两个模块我们学习了使命和愿景。使命和愿景是屋顶，决定了企业的高度是高楼大厦还是小茅草屋。而这一模块也很重要。价值观是企业的地基，决定了这个企业是否牢靠，是否经得起风吹雨打。What：什么是价值观价值观，英文VaIUe。本意是

47、“价值，值多少，值不值”，延伸意思是“什么重要、什么不重要“。在“13+1”里，价值观定义为：公司的“游戏规则完整地说，就是为实现你公司的使命和愿景，公司对全体员工的行为要求。每家公司都有价值观，或明或暗。价值观不是墙上写的，而首先是CEo和TOPlO的一言一行，其次是日久天长员工们形成的待人接物的方式和习惯。价值观表达了一个公司提倡什么，反对什么，是一个想要成功的公司的做事准则。就像交通法规一样，什么是红灯（要反对、打击的），什么是黄灯（介于两者之间，要提醒要注意），什么是绿灯（要支持和鼓励的）。价值观表面是规则，本质是原则、是底线。价值观潜移默化地体现在每个人做事的态度和方式方法上。每家公司在做生意、待人接物上都存在这样那样的差别，这些行为上的差别日积月累后，给客户、合作伙伴带来的感受也就不一样，长