2023年5月-系统规划与管理师-重点知识背诵.docx

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1、第3章信息技术服务知识3.1产品、服务和信息技术服务1、通常有4种类别的产品：服务软件硬件流程性材料:流程性材料通常是有形产品，是将原材料转化成某一特定状态的有形产品，其状态可能是流体、气体、粒状、带状。其量具有连续的特性，往往用计量特性描述。2、服务作为产品有如下特性：无形性不可分离性异质性易消失性3、IT服务是指IT服务提供商为其客户提供信息咨询、软件升级、硬件维修等全方位的服务，具体包括产品维护服务、IT专业服务、集成和开发服务、IT管理外包服务等。4、常见IT服务形态有信息技术咨询服务、设计与开发服务、信息系统集成实施服务、运行维护服务、数据处理和存储服务、运营服务、数据内容服务、呼叫

2、中心服务和其他信息技术服务。3.2IT服务管理1、IT服务管理（ITSM）是一套帮助组织对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法，是一套方法论。2、IT服务过程方面的问题.更多的不是来自技术，而是来自管理方面。3、ITSM是一套通过服务级别协议（SS）来保证IT服务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。4、ITSM是一种以流程为导向、以客户为中心的方法。5、ITSM的核心思想是.IT组织不管是组织内部的，还是外部的，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的it服务，而IT服务的质量和成本

3、则需从it服务的客户（购买IT服务）方和用户（使用i服务）方加以判断。6、ITSM是一种IT管理,与传统的IT管理不同，它是一种以服务为中心的IT管理，7、实施ITSM的根本目标有3个：以客户为中心提供IT服务提供高质量、低成本的服务提供的服务是可准确计价的8、ITSM的基本原理可简单地用“二次转换”来概括，第一次是“梳理，第二次是“打包”。9、第一次转换将技术管理转化为流程管理，第二次转换将流程管理转化为服务管理10、ITSM适用于IT管理而不是组织的业务管理，清楚这点非常重要，因为它明确划分了ITSM与ERP、CRM和SCM等管理方法和软件之间的界限。这个界限是：前者面向IT管理，后者面向

4、业务管理。11、ITSM的重点是IT的运营和管理。12、IT规划关注的是组织的IT方面的战略问题，而ITSM是确保IT战略得到有效执行的战术性和运营性活动。13、虽然技术管理是ITSM的重要组成部分，但ITSM的主要目标不是管理技术。有关IT的技术管理是系统管理和网络管理的任务，ITSM的主要任务是管理客户和用户的IT需求3.3项目管理1、项目的特点：临时性独特性渐进性不确定性2、项目的5个阶段:项目启动项目规划项目执行项目监控项目收尾不是每一个项目都必须经过以上每一个阶段。3、项目管理，试图获得对5个变量的控制:时间、成本、质量、范围、风险。4、项目群管理是指为了实现组织的战略目标和利益，而

5、对一组项目（项目群）进行的统一协调管理。项目群管理可以提高IT服务项目提供的质量，统一协调资源，降低成本，能更好地实现企业战略目标和客户需求。4、项目群管理是以项目管理为核心5、项目群管理通常不直接参与对每个项目的日常做的工作便重在整体上进行规划、控制和协调，指导各个项目的具体管理6、项目群管理关注项目群的组织收益管理、利益理和沟通、风险管理和问题解决、项目群计划编制与控制、商业论证管理、质量管理等。7、项目群也具有其特色的生命周期.包括识别项目群、定义项目群、对项目群综合治理、项目的组合管理、项目群的收益管理、项目群的收尾管理等。8、项目管理办公室PMo9、项目群管理组织结构的基本形式为单类

6、项目群组织结构、多类项目群组织结构、复合式组织结构；根据项目群是以业务为导向（职能型），还是以客户为导向（矩阵型），单类项目群可分为单客户项目群和单业务项目群，多类项目群可分为多客户项目群和多业务项目群。10、单类项目群（1）单客户项目群管理架构。单客户项目群是指以实现客户目标为导向，对应单独的客户，每个客户有多个IT服务业务的项目。（2）单业务项目群管理架构。单业务项目群是指以服务为导向，对应单独的IT服务，每个IT服务有多个客户的项目。11 .多类项目群多类项目群与单类项目群最大的区别在于项目规模较大，一名项目经理已经难以协调，需要设置PMo或者IT服务总监在上层进行统一协调管理。多客户项

7、目群管理框架：指按客户目标管理设置多业务项目群管理框架：指按业务目标管理设置12、复合项目群是指单类项目群和多类项目群的组合，往往区分大客户和中小客户。大客户以客户目标管理.每个客户下有多个业务；中小客户以业务目标管理，每个业务下面有多个客户12 4质量管理理论1、全面质量管理TQM2、戴明环PDCA3、质量三部曲指的是质量策划、质量改进和质量控制,通过识别顾客的要求，开发出让顾客满意的产品，并使产品的特征最优化，同时优化产品的生产过程。这样不但能够满足客户的需求，也能满足企业的需求。4、质量螺旋就是要求我们首先去识别顾客的需求，开发出适合顾客需求的产品，然后生产和销售这样的产品，使顾客获得满

8、意。顾客得到满意之后又会产生新的需求，企业可以根据顾客的新需求进行新一轮的循环。5、6西格玛：做IoO万件事情,其中只有3,4件是有缺陷的。遵循五步循环改进法，即（定义、测量、分析、改进、控制）6、质量策划的内容：设定质量目标确定达到目标的途径确定相关的职责和权限确定所需的其他资源确定实现目标的方法和工具确定其他的策划需求7、质量控制的要点：质量控制范围包括生产过程和质量管理过程质量控制的关键点是使所有质量过程和活动始终处于完全受控状态质量控制的基础是过程控制8、质量保证工作的主要内容包括制定质量保证计划、过程与产品质量检查、编制质量保证工作报告和问题跟踪与持续改进。9、质量保证计划应至少包括

9、如下内容：质量保证的目的质量保证的检查范围质量保证检查的时间或周期质量保证检查的依据质量保证人员的职责和分工过程与产品质量检查10、质量改进与质量控制不一样，但两者是紧密相关的，质量控制是质量改进的前提，质量改进是质量控制的发展方向，控制意味着维持其质量水平，改进的效果则是突破或提高。可见，质量控制是面对“今天”的要求，而质量改进是为了“明天”的需要。11、质量控制是日常进行的工作，可以操作规程中加以贯彻执行。质量改进则是一项阶段性的工作，达到既定目标之后,该项工作就完成了12、质量改进对象量改进活动涉及到的全过程，改进的对象既包括产品（或服务）的质量，也包括各部门的工作质量。产品质量改进是指

10、改进产品自身的缺陷，或是改进与之密切相关事项的工作缺陷的过程。13、改进项目的选择重点,应是长期性的缺陷,一般来说，应把影响企业质量方针目标实现的主要问题，注意有：市场上质量竞争最敏感的项目质量指标达不到规定“标准”的项目产品或服务质量低于行业先进水平的项目其他14、质量改进戛施方法二明确问题掌握现状分析问题产生的原因拟订对策并实施确认效果防止问题再发生并标准化总结15、质量控制的工具:（刘英只点劣质茶，矩树相亲策动优）：测试、检查、统计抽样、6西格玛；流程图、因果图、直方图、散点图、排列图（帕累托图）、控制图、检查表；矩阵图、树状图、相互关系图、亲和图、过程决策程序图、活动网络图（进度网络图

11、）、优先矩阵图16、质量改进实施方法：1 PDCA实施方法：1）明确问题；2）掌握现状；3）分析问题产生的原因；4）拟定对策并实施；5）确认效果；6）防止问题再发生并标准化；7）总结2 DMAlC方法：定义、测量、分析、改进、控制17 立信息安全管理体系（ISMS）中使用的模型原理：信息安全管理体系（ISMS）:是整个管理体系的一部分。它是基于业务风险的方法，来建立、实施、运行、监视、评审、保持和改进信息安全的（注：管理体系包括：组织结构、方针政策、规划活动、职责、实践、程序、过程和资源）18、信息安全管理活动:1定义信息安全策略【2】定义信息安全管理体系范围【3】进行信息安全风险评估【4】确

12、定管理目标和选择管理措施【5】准备信息安全适用性申明19、信息系统安全保护等级划分：第一级,用户自主保护级；第二级，系统审计保护级；第三级，安全标记保护级；第四级，结构化保护级；第五级，访问验证保护级20、等级保护主要环节：定级、备案、安全建设整改、等级测评、安全检查第4章IT服务规划设计概述：服务级别协议（SLA）包括服务内容、连续性、可用性、服务能力和服务费用等。规划设计的范围不仅包括新的服务.还包括服务连续性保障、服务水平的满足和标准、规则的遵从，以及在服务生命周期过程中为了保持和增加服务价值所做的必要变更。旦或设计满足业务需求的IT服务设计SLA,测量方法和指标设计服务过程及其控制方法

13、规划服务组织架构、人员编制、岗位及任职要求识别风险,并定义风险控制措施和机制识别和规划支持服务所需的技术及资源评估IT服务成本,制定服务预算，控制服务成本制定服务质量管理计划，以全面提高IT服务质量益处一减少总体拥有成本（TCO）使新的或变更的服务的实施更便利改进服务流程服务执行更有效提升IT服务管理服务管理更有效鲍：服务需求识别服务目录设计服务方案设计（含服务模式设计、服务级别设计、人员要素设计、过程要素设计、技术要素设计、资源要素设计）服务成本评估服务级别协议设计；关键成功因素：确保规划设计考虑全面，使规划设计包含IT服务的所有活动及与业务相关的接口当服务变更或补充规划设计的任一独立元素时

14、，都要综合考虑有关职能、管理和运营等层面的问题明确重点，充分沟通策划、实施、检查和改进（PDCA）1、服务需求识别服务需求识别包括可用性需求、连续性需求、能力需求、信息安全需求、价格需求、服务报告需求旦的：了解客户的基本需求，分析潜在客户的不同需求，为IT服务方案设计打下基础了解客户对系统可用性和连续性的需求进行合理的IT服务资源配置为预算IT服务成本、设计定价和收费模式奠定基础活动：（1）、IT服务可用性需求识别平均无故障时间（正常运行时间，MTBF）二系统运行时间/系统在运行时间的故障次数，时间越长，可靠性越高平均故障修复时间（宕机时间，MTTR）=系统故障耗时/故障次数，时间越短，表示易

15、恢复性越好平均故障间隔（MTBSI）;平均无故障时间+平均故障修复时间，间隔越长，表示可靠性越高（2）、业务连续性需求识别:（识别影响风险因素.形成风险评估表及风险应对计划）（3）、IT服务能力需求识别：是指保证信息系统的性能和IT服务能力可以最及时、最有效的方式满足服务级别协议（SLA）中所有当前和未来的需求。、信息安全需求识别：机密性（保密性）、完整性、可用性（5）、价格需求识别:（供方）成本包括设备成本、系统与应用、软件成本、人力成本、第三方支持成本、管理成本和其他成本等（6）、IT服务报告需求识别：典型报告包括按照既定服务水平目标衡量的服务绩效主要工作的绩效报告,如定期的服务概况、事件

16、、变更汇报工作的特点和工作量信息某段事件的趋势信息未来计划工作的信息关键成功因素：明确服务范围、服务内容和服务目标识别客户对于可用性、连续性、信息安全、服务能力、价格和服务报告方面的需求，以便对规划设计进行规划与需方进行充分的沟通，全面了解明示的和隐含的服务需求2、服务目录管理服务目录定义了服务供方所提供服务的全部种类和服务目标，分为业务服务目录（客户更关注）和技术服务目录旦国L二促进部门同外部及内部沟通对业务要求和挑战有更好的理解能有效地把适当的成本分配给某个具体的业务部门、单位服务供方能积极、有效地改变终端用户的消费量及其消费行为增强客户的需求意识，提高IT服务供方的市场可视性提高IT服务

17、和流程的效率把IT资源重新分派到核心业务系统中降低服务提供的出错率降低IT部门的操作成本适动一确定小组成员列举服务清单服务分类与编码服务项描述评审并发布服务目录完善服务目录关键成功因素：确保向需求提供的每个服务都是独立的,而不是某个大服务的一部分可以根据客户的需求和内部情况，对服务内容进行控制和衡量服务成本可以根据客户需求的不同而进行改变客户容易认可和感受对服务成本有校大影响的服务变典睡因素一对服务进行统一收费确定服务使用费或基于服务能力的收费额增加循环过程中服务消费的数量或单元确定相似服务提供时的优先次序获取新的服务或添加附加客户的流程及程序3、服务方案设计（规划阶段核心工作）（1）服务模式

18、设定：远程支持（电话或邮件）、现场服务（上门技术支持、常驻现场）、集中监控等IT外包（IT0）、业务流程外包（BP0）、知识流程外包（KPO）等外包服务和新兴的服务模式（Saas.云计算）旦的更好地满足客户需求，提升客户满意度适动二根据客户需求和供方能力设计，主要是IT服务的可用性和连续性设计可用性设计是确保IT服务的可用性级别得到满足连续性设计一般会考虑大风险控制和灾难应对措施针对设计的IT服务模式与客户进行讨论、改进针对不同的IT服务模式进行匹配关键成功因素：选择的IT服务模式与客户需求一致跟踪客户需求的变化，及时调整IT服务模式IT服务供方具备同时提供多种IT服务模式的能力IT服务供方人

19、员配置和资源配置与IT服务模式匹配(2)服务级别设定：服务级别是指服务供方与客户就服务的质量、性能等方面所达成的双方共同认可的级别要求旦缸通过对IT服务绩效的协商、监控、评价和报告等一整套相对固定的运营流程，来维持和改进IT服务的质量，使之即符合业务需求，又满足成本约束的要求采取适当的行动来消除或改进不符合级别要求的IT服务提高客户满意度，以改善与客户的关系督促IT服务供方活动：了解服务内容确定服务范围、服务对象和服务内容定义服务级别目标明确双方职责识别风险对服务级别设定的评审和修改服务级别谈判和沟通关键成功因素：重视服务级别设定,投入足够的资源和时间在服务级别设定过程中，服务级别应尽可能地获

20、得多数人的同意和认可，以获得必要的支持充分考虑客户需求，服务级别是根据IT与业务需求的结合面设定的验证服务目录是否可实现，在签约SLA前对这些服务目录进行核实正确识别供方服务能力，得到足够的运营级别协议或支持合同的支持在设定服务级别过程中各方的责任定义明确(3)人员要素设定旦的二确保服务团队组织架构与业务需求和服务模式相适应确保配置的服务人员数量能同时满足服务和成本两方面的需求确保服务人员的能力持续满足服务的需求保持服务人员稳定的工作状态保持服务人员的连续性鲍一人员岗位和职责设计(管理岗、技术支持岗和操作岗)人员绩效方案设计(SMART原则)人员培训方案设计美键成功困褰工是否具有成熟的知识管理

21、体系岗位培训是否充足且适用进行服务意识及沟通能力培训团队内人员能力的互备性人员考核指标设定是否符合SMART原则人员考核结果应用是否真正落地有效建立良好的沟通协作机制设计有效的人员储备管理措施引导积极向上的团队文化，举行团队活动或其他方式的团队建设(4)资源要素设计(包括服务工具、服务台、备件库、知识库设计)旦的二确保服务供方具备提供足够资源的能力，以满足客户的服务需求确保服务供方可以使用有效手段和方法受理客户的服务请求，及时跟踪服务请求的处理进展，确保达到SlA要求分析当前的业务需求并预测将来的业务需求，确保这些需求又足够的服务资源进行保障确保当前的服务资源能够发挥最大的效能，提供最佳的服务

22、品质鲍一服务工具选择(监控类、过程管理类和其他工具)服务台设计备件及备件库设计知识库设计关键成功因素：服务人员能力达标,能正确使用各种服务工具服务台的职能明确，服务过程规范备件管理规范与SLA中的条款相一致有效的监控平台能提高主动发现事故或事件的概率，提前做好预防工作及时跟进服务级别和服务需求的变更调整服务资源的配置如备件库由第三方提高，第三方的支持服务级别充分满足服务需求(5)技术要素设计旦的一提高服务质量减少人员流失带来的损失提高IT服务的效率降低服务成本对各类IT服务所需的技术进行统一管理，可以做到对成熟技术及时进行推广，并随时研发新的技术给IT服务供方和需方提供一致的技术标准对技术和方

23、法进行说明，可根据自身需求挑选IT服务项目所需的技术鲍一技术研发发现问题的技术解决问题的技术关键成功因工服务人员技术能力达到岗位要求正确识别服务需方要求或技术发展趋势重视技术方面的使用、管理和维护，建立发现和解决问题的技术体系(6)过程要素设计过程管理模型：过程/规程管理：规程(规则+过程)也称标准作业程序(SOP)1是指将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来.用来指导和规范日常的工作，不仅是一套技术性范本，更是涵盖了管理思想、管理理念和管理手段过程管理模型：过程通常定义了活动、关系、顺序、产出标准等信息；特性：有明确的目标可重复性可衡量性明确的服务提供者和服务对象对特定事件的响应

24、本身的执行需要相应的信息输入旦近一过程符合可行性、适用性过程稳定，可重复使用过程符合效率要求过程符合效益要求过程可被监控和管理过程可追溯、可审计过程可被衡量和评价道边二过程识别和定义过程KPI设计过程监控设计过程KPl设计过程：定过程KPI指标明确KPI计算方法明确KPI信息来源定义KPI考核周期定义过程KPI评价、评估和改进机制过程监控设计活动：过程监控的执行,并及时采取干预应对措施过程审计过程KPI考核5、常见IT服务管理过程设计1服务级别管理过程设计过程需充分考虑：建立服务目录；需方签订服务级别协议；根据需方的考核评估机制，建立SLA考核自评估机制，包括SLA完成情况、达成率等，在SLA

25、评估后制定改进内容及改进措施；关键指标特征：服务目录定义完整性；签订服务级别协议文件的规范性；SLA考核评估机制的有效性和完整性2服务报告管理过程设计过程需充分考虑：与服务报告过程一致的活动，包括建立、审批、分发、归档等；服务报告计划，包括提交方式、时间、需方接收对象等；服务报告模板，包括格式、提纲等关键指标特征：服务报告过程完整性；服务报告的及时性、准确性，附服务报告分类及模板事件管理过程设计建立事件机制：建立与事件管理一致的活动，包括事件受理、分类和初步支持、调查和诊断、解决、进展监控与跟踪、关闭等；事件分类、分级机制；事件升级机制；满意度调查机制；事件解决评估机制，包括事件解决率、事件平

26、均解决时间等关键指标特征：事件管理过程的完整性；事件解决评估机制的有效性问题管理过程设计过程需充分考虑：过程一致活动；问题分类管理机制；问题导入知识库机制；问题解决评估机制关键指标特征：过程完整性；评估机制有效性配置管理过程设计过程需充分考虑：过程一致活动；数据库管理机制；配置项审计机制关键指标特征：过程完整性；数据准确、完整、有效、可用、可追溯；配置项审计机制有效性变更管理过程设计过程需充分考虑：过程一致活动；管理机制；统计分析关键指标特征：过程完整性；记录完整性发布管理过程设计过程需充分考虑：过程一致活动；管理机制；完整方案；统计分析关键指标特征：过程完整性；记录完整性、准确性信息安全管理

27、过程设计过程需充分考虑：过程一致活动；要求一致的信息安全策略、方针和措施关键指标特征：保密性、可用性、完整性4、服务级别协议服务级别协议（SS）:是在一定的成本控制下，为保障IT服务的性能和可靠性，服务供方与客户间定义的一种双方认可的协定（合法的文档）。包括涉及的当事人、协定条款（包含应用程序和支持的服务）、违约的处罚、费用和仲裁机构、政策、修改条款、报告形式和双方的义务等，同样，服务供方可以对客户在工作负荷和资源使用方面进行规定。运营级别协议（OLA）：是与某个内部IT部门就某项IT服务所签订的后台协议，OLA在IT内部定义了所有参与方的责任，并将这些参与方联合在一起提供某项特别服务。支持合

28、同（UC）：是指组织与外部服务供应商之间签订的有关服务实施的正式合同,是SLA中的重要部分。服务级别协议（SLA）的主要内容：需方、供方、第三方、项目名称、生效时间、终止时间、服务简介、服务范围、服务时间、服务受理渠道、投诉渠道、服务交付计划、服务交付方式、服务交付内容、供方人员、需方人员、第三方接口、供方服务流程、第三方服务流程、服务交付成果、保密要求、服务考核要求、协议变更控制、各方代表签字等第5章IT服务部署实施目标：服务的标准化和规范化IT服务部署实施定位：将IT服务运营纳入标准化与规范化的管理轨道.包括运作机制和持续改进机制目标：调并组织组成服务的所有要素,包括与之有关的其他个人、部

29、门或组织，使用合适的技术，在满足规划设计环节的要求和限制的前提下，在可接受的时间、成本和质量的标准内，确保服务在生产环境里的顺利发布对应复杂的IT服务部署实施，标准化部署实施过程，提升新服务或变更服务的交付质量3在IT服务部署实施期间，确保客户、终端用户及服务团队等相关方的满意度确保新服务或变更的服务于客户的业务组织、业务过程的顺利衔接5确保新服务或变更的服务可以正常运转，且可以被有效管理，同时使客户对其有更明确的、合理的期望6为IT服务运营提供标准化与规范化的管理方法，尽可能识别和管理服务运营过程中存在的风险为IT服务运营提供切实可行的服务治理管理方法和指导，以缩小实际的服务绩效与预期的服务

30、绩效之间的差异1、IT服务部署实施要素：素戛施郃矍二外部招聘或内部调岗建立培训教材库及知识转移方法资源要素实施部署：知识库内容初始化（来源（信息技术支持工程师提供、过往的事件和问题的处理日志中提炼）、审核、发布）工具部署、使用手册与相关制度备件库建立与可用性测试服务台管理制度的初始化备件库管理：发布备件管理制度与规范，如库房管理制度、备件出入库规范、备件申请流程、备件采购流程等服务台管理制度内容：服务台中各岗位的角色与职责服务台的主要工作流程记录事件与服务请求的具体要求4事件与服务请求分派的原则5事件回访的相关规定与要求6服务台的绩效考核指标技术要素部署实施：知识转移应急响应预案的制订与演练S

31、oP标准操作规范技术手册发布（审核、存档、发放）搭建测试环境知识转移的目的：是技术部署实施的重要环节；可以提高IT服务技术支撑能力，降低风险，缩减成本，提升效率知识转移的内容：历史运维资料（相关工作界面和人员职责说明书；内外部支持信息）基础架构资料（系统部署和网络物理拓扑；系统架构说明：软/硬件配置；系统数据备份与恢复操作说明书；系统应急、容灾处理方案（如集群切换和恢复）；系统日常运维操作手册）应用系统资料（应用系统测试报告；应用系统使用手册；应用系统需求和设计文档；应用系统安装配置手册；应用版本说明）业务资料（业务架构图；业务流程；业务场景说明；业务培训资料；业务运维文档（业务问题FAQ、业

32、务问题诊断）应舞的逞二演练启动-执行-结束与终止评估与总结成果运用-文件归档与备案-考核与奖惩SoP编写原则：在人力、财力、物力等资源允许的范围内可以做到21T服务人员都能看懂，且每个人的理解都相同效率最高和成本最低，并识别出关键风险4）SoP正式发布前要经过测试与评价环节可以根据业务与技术发展需求，实现快速迭代过程要素部署实施：过程与制度发布过程电子化管理和数据初始化体系试运行2、IT服务部署实施（实施计划阶段、实施执行阶段、实施验收阶段）2.1IT服务部署实施计划IT服务部署实施计划目的：IT服务部署实施的目标，包括交付物、验收标准等IT服务部署实施详细的过程、时间及其投入IT服务部署实施

33、如何实现所要求的要素，如所需要的人员、过程、资源和技术明确IT服务部署实施过程中需要了解项目进展信息的人员，明确相关的展现方式与时间，如确定项目进展信息的展现形式、汇报制度、汇报方式、送达人员等IT服务部署实施计划的活动：计划沟通计划制订计划评估确认、计划修订IT服务部署实施计划内容：部署实施阶段的负责人角色与职责运维项目情况各阶段的具体工作人员与责任人交付物列表交付物验收标准对客户的要求（客户的参与）IT服务部署实施计划中的主要工作内容：IT服务部署实施启动会；服务团队组建计划,服务团队培训与知识转移计划,服务工具采购、安装部署、测试、初始化与上线计划；核对服务目标；核对服务目录；设定服务模

34、型；客户化服务管理过程；设定过程绩效指标；初始化服务文档体系与文档管理规范；初始化配置管理数据库（CMDB）；客户化服务规范；开发工作指导书和标准操作规范；编写服务计划；服务发布会/部署实施总结会IT服务部署实施计划关键成功因素：明确IT服务部署实施阶段的责任人明确IT服务部署实施范围、里程碑、交付物，以及交付物的验收标准对IT服务能力和资源合理准确的预测IT服务连续性的保障IT服务部署实施计划阶段应急响应所需的要素：风险评估应急响应的触发.通知机制制订应急预案成立应急响应组织，明确由何人负责启动该应急预案5恢复服务所需的行动步骤和相应的责任人应急预案的培训与演练日常监测与预警实施计划阶段可能

35、的风险和控制：IT服务部署实施计划的完整性和条理性计划本身的可用性交付物的可验收性与IT服务规划设计和IT服务运营的吻合性2.2IT服务部署实施执行IT服务部署实施执行应与所有项目干系人达成以下内容：开展项目的原因和目标项目交付物及其约束条件，包括无形的交付物和有形的交付物项目的交付方式、交付时间及其投入，如通过现场或远程方式提供服务项目的范围,通常包括基础环境、硬件、软件、场地等服务范围项目初步实现所要求的条件，如人员、资源、技术、过程项目所面临的风险，如管理风险、技术风险等对部署实施计划所需资源的验证.包括由服务商自行提供的资源，第三方（供应商）提供的资源，客户提供的资源等与项目干系人做计

36、划的正式声明和沟通，对各种资源提出正式的要求角色和职责包括成员角色、权利、职责和能力项目组织结构图人员配备管理计划发现和解决问题相关的技术IT服务部署实施执行活动：按规划开展活动,以实现项目目标，创造项目的可交付成果管理、培训、配置运维团队成员验证、获取、使用和管理资源执行已计划好的过程、方法、标准可信赖的发布管理机制IT服务连续性管理机制IT服务回顾机制满意度管理机制标准操作程序（服务作业指导书）IT服务质量计划特有的过程、专有的规范IT服务回顾内容（客户）：服务合同执行情况服务目标达成情况服务绩效（服务级别协议）与成果服务范围与工作量5客户业务需求的变化本周期内遇到的特殊或疑难问题本周期内

37、的服务运营团队的各项绩效指标总结下周期工作计划安排等可能存在的风险：客户期望管理出现问题相关资源能力不足交付物认知水平不一致服务级别协议中服务范围不明确实施过程中服务范围变化资源不够或成员承担项目多导致无法按时按质完成I分工不明确系规师操作失误项目组内部沟通不力交付了不符合要求的产品服务目标、测量手段、服务能力与成熟度配置管理的广度与颗粒度2.3IT服务部署实施验收目的：取得项目干系人对部署实施阶段交付物的认可，对IT服务是否可以稳定且持续地运营做验证部署验收阶段关注要点：服务级别协议中的约定目标都已实现规定的服务交付物可合规交付，并被客户所验收3解散部署实施团队并释放资源，前提是交付团队及相

38、关管理机制可平滑过渡到运营阶段4总结并记录部署实施中的经验IT服务部署实施验收阶段的活动：IT服务部署实施期报告IT服务部署实施回顾交付物验收部署实施期报告包括：部署实施计划的完成情况2资源使用情况3交付物列表部署实施期的经验总结5部署实施期的重大事件回顾（如计划的变更）对服务运营期的建议IT部署实施回顾内容：时间点与里程碑的达成情况回顾对各方面资源的配合情况回顾对交付物的特殊说明4部署实施期间的服务指标完成情况正式地声明进入服务运营期关键成功因素：客户的满意度客户对服务质量的直接感知服务级别协议的完成情况可能风险和控制：服务级别协议中的给收准则或标准不够清晰，导致项目缺乏准确的依据来进行验收

39、服务验收准备不充分，是指对于与部署实施计划有出入的交付物或活动，一定要准备与之对应的书面说明.并在部署实施回顾过程中与客户沟通以取得支持，否则会对验收结果造成很大的影响未提供部署实施期报告及部署实施回顾会议资料客户的主管领导或主管部门组织结构发生变动后，客户本应承担的收尾责任缺失，导致客户项目收尾无法启动或进行5；项目文档资料不规范，如格式和风格不统一，甚至出现疏漏.导致客户对项目质量存有疑虑，使部署实施无法验收（文档验收、系统验收、服务验收、任务验收、其他验收）第6章IT服务运营管理人员要素：人员储备与连续性管理、人员能力评价与管理、人员绩效管理、人员培训计划执行资源要素：工具管理、知识管理

40、、服务台管理与评价、备品备件管理技术要素：技术研发规划、技术研发预算、技术成果运行与改进过程要素：服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、安全管理1、人员要素管理目的：提供低成本、高质量的11服务人员要素管理关蛔功因变二是否具有成熟的知识管理体系岗位培训是否充足且适用团队能力的互备性人员考核指标设定是否符合SMART原则人员考核结果应用是否真正落地有效人员储备与连续性管理目标：保证IT服务连续性，满足客户对服务质量及满意度的要求保持客户对IT服务的信心和信任，并获取支持保持供应商及第三方接口关系的连续性保持供应商及第三方的信心，并获取支持人员储备与连续性管

41、理活动：预防性活动（服务能力规划、知识管理及培训、岗位互备及轮岗、识别能力发展曲线、明确岗位交接管理说明、与客户、供应商及第三方明确相关的人员连续性管理流程）被动性活动（岗位交接及培训、面向客户及服务团队进行人员更换说明、人员连续性安全管理）人员能力评价与管理目标：建立人员能力模型，对人员能力进行评价与分析，提供人员能力培养与晋升的信息人员能力评价与管理活动：建立岗位职责的能力需求说明书建立人员能力现状评估和差异分析表（能力现状评估、能力差异分析、评价结果运用）人员绩效管理目标：对人员绩效的成果进行分析，结合人员能力模型与岗位要求进行评价，根据评价的结果建立人员能力提升或工作改进的方法人员绩效

42、管理活动：江:绩效考核成果报告绩效考核成果分析3基于绩效考核分析的改进（管理改进、培训、激励、改变绩效方案）人员培训计划执行目标：确保有效执行人员计划并确保培训效果人员培训计划执行活动：按人员培训计划进行培训对培训结果进行评价培训机构与培训讲师管理4人员培训回顾和改进过程资源要素管理2、资源要素管理工具管理：工具的基本运营（保持稳定性，按生产系统管理挑选合适的员工进行日常维护（工具维护岗）适时的改进）、IT服务工具的淘汰知识管理知识管理流程的目标是将运维生产过程中产生的各类信息包含的知识最大限度地提取、保留，通过评审后加以应用，包括实现知识共享，实现知识转化，避免知识流失，提高运维响应速度和质

43、量，挖掘、分析IT应用信息（获取、共享、保留（归档）、评审）知识提取和获取的方法和途径：先分类、再提取（内部提取和外部查找）按知识的覆盖使用范围、知识评分、按照浏览量和知识地图分类。IT服务项目常见知识的分类为：项目相关业务知识、项目相关已知问题（故障）解决方案、IT服务相关技术跟踪、其他知识（消防知识、逃生知识等）知识共享的方法和方式：对内共享和对外共享（注意保密级别，制订共享制度，设定保密级别）知识的保留、归档与入库：（通过审核，保证入库知识的质量）知识评审：涉及时效性、完整性、正确性知识管理关键成功因素：素知识识别与分类是否准确2知识管理流程是否制订,是否合理。另一方面设置知识使用衡量指

44、标进行考核，来判断知识管理的成熟度：1；知识积累的数量知识的利用率知识的更新率知识的完整性各类知识的比重知识新增数量与事件，问题发生数量的对比关系知识管理可能存在的风险和控制：知识私有化观念（主动性，采取激励措施）知识共享的风险（制订保密制度）知识管理工具使用风险持续性风险（知识的有效性、时效性）隐性知识很难转化成显性知识服务台管理与评价服务台在IT服务运营中的工作：响应呼叫请求发布信息供应商联络运营任务基础设施监控备品备件管理：备件申请采购到货入库领用报废技术要素管理3、技术要素管理:按照IT服务中技术工作的规律性，建立科学的管理工作程序，有计划地、合理地利用技术力量和资源，保证SLA高标准

45、地完成技术研发规划技术研发预算（增量预算、零基预算）技术成果的运行与改进：对技术成果进行培训与知识转移（知识性研发成果培训、工具类研发成果培训）；对技术成果的内容进行演练或推演（演练、推演）；对技术成果进行优化改进4、过程要素管理流程是IT服务运营活动的主要体现，也是对用户体验产生直接感受的关键要素。包括：服务级别管理、服务报告管理、事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理、安全管理，进行有效的支持并确保执行。服务级别管理服务级别管理流程须确保供方通过定义、签订和管理服务级别协议，满足需方对服务质量的要求，需：更新服务目录并管理服务级别变更监控服务级别协议执行情况对关键指标进行管理：服

46、务目录定义的完整性，签订服务级别协议文件的规范性，服务级别考核评估机制的有效性和完整性服务报告管理服务报告管理流程须确保供方应通过及时、准确、可靠的报告与需方建立有效的信息沟通，需：建立、审批、分发服务报告对服务报告进行归档更新服务报告模板对关键指标进行管理：服务报告过程的完整性，服务报告的及时性、准确性事件管理事件管理流程须确保供方具有检测事件、尽快解决事件的能力，需：对事件进行受理与处理对事件进展进行监控与跟踪对事件进行升级进行事件满意度调查5完成事件报告对关键指标进行管理：事件管理过程的完整性、有效性，事件解决评估机制的有效性问题管理问题管理流程须确保供方通过识别引起事件的原因并解决问题

47、，预防同类事件重复发生，需：对问题管理进行受理（包括问题建立、分类、调查和诊断、解决、错误评估、关闭等）采用并更新知识库完成问题报告对关键指标进行管理：问题管理过程的完整性，问题解决评估机制的有效性配置管理配置管理流程须确保供方维护运行维护服务对象的必要记录，并保证配置数据的可靠性和时效性，关联支持其他服务过程。需：对配置项进行识别、记录、更新对配置数据库进行管理与维护对配置项进行审计对关键指标进行管理：配置管理过程的完整性，配置数据的准确、完整、有效、可用、可追溯，配置审计机制的有效性配置管理流程：制订配置管理计划配置识别与建立基线建立配置管理系统4版本管理变更管理与控制6配置状态报告配置审计变更管理变更管理