HRD应该具备怎样的视野与思维.docx

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1、HRD应该具备怎样的视野与思维万科是人力资源实践的典范企业之一，人力资源在企业管理中拥有着令很多HR从业者眼羡的地位。万科虽然在企业的发展之初就高度重视人才，但人力资源在企业的定位、角色和作用也是从传统的行政事务性工作做起，到如今逐步成为企业的战略合作伙伴和企业变革的推动者等，以至于对项目拥有至高无上的一票否决特权。企业的老板和管理层对人力资源的认知、理瞬口重视程度，虽然在一定程度上影响了人力资源作用的发挥，但人力资源到底能否在企业的发展中发挥越来越重要的作用、拥有越来越高的地位，最终还得靠人力资源从业者用格局和用双手挣来想要的地位。人力资源的称谓也伴随着人力资源不断变化的使命和不同时期对人力

2、资源的期望和要求发生了令人回味和思考的变化，如：人事管理、人力资源管理、专业化人力资源、战略性人力资源、业务驱动性人力资源、人力资本管理和由外而内的人力资源管理。无论是人力资源管理的发展，还是万科人才理念的变化，都在从理论和实践的角度证明，人力资源在全球化的经济竞争中、在人口红利逐渐消失的情形下、在技术革新日新月异的环境下、在管理创新和变革日益紧迫的形势下,人才、组织能力和领导力等成为企业管理的重中之重，也成为企业不可或缺、不可轻易被复制的核心竞争力。而人力资源也很自然的被历史、被企业发展赋予了越来越重要的历史使命，被老板寄予了越来越重要的厚望，对人力资源从业者提出了更高的要求，甚至提出了HR

3、从业者一时无法接受和实现的要求。机遇和挑战往往相伴而生，在人力资源被赋予更多的责任和要求时，也让人力资源从业者“爱恨交加和饱受争议”等。那人力资源从业者应该如何承担起历史赋予的重要使命，应该如何以老板的思维去思考企业人力资源管理的问题，以不辱使命、不负厚望，激活团队活力，推动企业持续发展。作为一名有志致力于让人力资源成为企业的核心竞争力之一，让人力资源在推动公司战略发展和创造价值上发挥越来越不可替代作用的从业者，一直在实践中、学习中不断进行反思、思考、探索和前行。我作为一名普通的人力资源从业者，虽没有专业的人力资源教育背景、亦无出身名门的高校背景，但幸运的是，第一，我所服务的企业都是很优秀的企

4、业，正是他们的优秀逼迫我去思考人力资源如何为企业创造价值的问题，而不仅仅局限于部门;第二,业务出身（从事过技术、生产等）的我让我拥有了业务思维，更多的能站在业务的角度去思考人力资源实践,并基于实践去恶补专业理论,而不是陷入自娱自乐的专业主义；第三，优秀的企业毕竟有优秀的领导，他们对我的认可、辅导、帮助和要求，能让我站在比自己的位置更高的高度去思考问题，而不仅仅局限于自己的职位。第四，我有幸直接服务过一家企业的老板，他的管理哲学、他对企业发展的探索和思考、他对经济形势的发展和市场的洞察力等在一定程度上拔高和培养了我的视野。能让自己有意识去基于经济发展、行业发展和企业战略去反思自己沉淀的人力资源理

5、和实践,去思考人力资源如何创造价值的问题，而不仅仅限于内部视野。结合自己十几年的从业经历和自己幸运的从业背景,今天想从另外一个角度提出人力资源从业者要想让人力资源成为企业的战略合作伙伴、成为业务发展的驱动者、成为企业变革的推动者等，就要学会从“四懂、四有、四会和四做等方面去研究和践行人力资源实践，从而为企业创造价值的同时实现我们HR从业者的使命和价值。人力资源从业者”四懂篇：懂战略、懂经营、懂业务、懂人性人力资源从业者“四有篇：有高度、有思维、有原则、有悟性人力资源从业者“四会篇：会平衡、会换位、会专业、会实践人力资源从业者”四做篇：做初心、做文化、做组织、做个体。，四懂篇：懂战略、懂经营、懂

6、业务、懂人性谈到人力资源，HR们往往信手拈来的是招聘的问题、员工保险的问题、离职的问题等，主要停留在HR事务层面上；公司规模大一点的、人力资源做的深入一点的，可能重点会谈人员培养的问题、绩效管理的问题等,主要停留在核心价值模块的浅表层面；公司对人力资源管理历来比较重视的,人力资源做的专业一点的会重点谈到招聘体系、培训体系和绩效管理体系等方面的问题，主要停留在专业主义层面。但无论处在那个层面,我们更多的是从人力资源管理本身去思考,局限于专业的思维，忽视了人力资源管理的初衷；对于专业的执着，也往往让我们深陷模块化的泥潭中，忽视了整体人力资源管理的价值。作为人力资源从业者，追求专业毋庸置疑，专业是我

7、们立足的根基，我们只有通晓理论，才能有精于实践的能力。但我们如果要真正要想做到战略性的人力资源管理,要想让人力资源成为公司战略的推动者和业务的合作伙伴等。我们就必须跳出专业的陷阱，回归初心，以终为始,找寻人力资源价值的起源地，要深刻懂得为业务创造价值才是我们立足的根本。从另外一个角度提出人力资源从业者要想让人力资源成为企业战略的助力者、成为业务发展的驱动者、成为企业变革的推动者等，就要学会从“四懂、四有、四会和“四做等方面去研究和践行人力资源实践，从而为企业创造价值的同时实现我们HR从业者的使命和价值。懂战略提到战略，很多HR会觉得这高大上的词眼离我们太远太远，遥不可及，觉得那是老板的事情，与

8、我有何相干。这话也有几分道理，在中国，大多企业的战略确实都出自于老板，当然这过程也不乏有公司高层的参与,甚至在一些企业里HR的高级管理人员也进入到了公司的战略决策层。不管我们HR从业者能否进入公司的战略决策层，我们都应该从基于公司战略去思考人力资源规划，否则再专业的人力资源规划都可能是自娱自乐，甚至会适得其反，成为公司战略执行的阻碍。要实现人力资源的价值，我们就必须了解股东的期望和客户的价值主张，理解公司实现股东期望和满足客户要求的战略规划和路径。要站在战略的高度，用博大的胸怀从支撑该公司战略落地与执行的角度去挖掘组织的核心能力，去制定人员数量、结构和能力等方面的人力资源规划；去制定符合公司战

9、略与发展的人力资源管理策略，倡导或变革企业的价值观，从而制定和执行与企业战略和价值观相匹配的人才招募、使用、培养与激励等政策。人力姿源战略规划能否创造价值根本就在于对公司战略的理解程度，只有深刻理解公司的战略，才能凭借良好的专业素养制定出最适合公司发展的人力资源战略，既满足了当前企业发展的需求，又能在一定程度上推动、甚至引领公司的战略。,懂经营再普通的HR,从某种意义上来讲，其实都是在代表老板、代表公司在行使某一项人力资源职能、政策或者举措。当他们将人力资源规划和策略落实为政策并执行时，如果他们想成为一名能创造价值的HR,就理应站在公司经营的角度去思考人力资源的投入产出比，将人均利润、人均产值

10、、人工成本投入产出比等作为衡量人力资源管理活动价值的重要指标；就理应懂得公司的商业模式、经营模式和公司的核心价值创造流程等；就理应学会用经营的思维去制定、验证和反思人力资源举措的效率、效力和价值。人力资源从业者要想创造价值，就要懂得企业的经营，要用经营的视角而非仅仅是专业的视角去思考人力资源管理政策和举措等。懂业务企业的战略、企业的经营最终都会落脚于具体的业务目标和业务举措，自然人力资源管理要想创造价值就必然要上接战略，下撑业务。要深入业务，了解业务的运作模式，掌握业务的沟通逻辑与语言。通过对业务的深入和理解,凡事都能基于落地公司战略,满足业务需求去思考人力资源管理举措。凡事都要围绕业务目标，

11、以终为始，用业务的思维和HR的专业精准把握和正确引导业务部门的人力资源管理需求，聚焦支撑业务目标达成的核心举措，既能满足于当下的业务需求，又能引领未来的业务发展。在日常的工作中，人力资源从业者一定要避免脱离业务目标去谈论人力资源管理，去制定人力资源举措，那注定会将人力资源推向业务的另一边，会让人力资源成为业务的合作伙伴也终将成为一句空话或幻想。,懂人性人才正在逐步成为企业最重要的资源，甚至是唯一的核心资源。企业的管理其实就是人力资源的管理,而人力资源的管理核心就是人才的管理,而人才的管理必将落脚于对人性的理解口把握。只有理解了人性，懂得了人性，我们才能在企业战略、业务目标与人性之间建立起有效的

12、连接，制定出企业不同战略下、不同发展阶段下适宜的人力姿源策略和政策，实施最有效地人力资源举措，最大化的吸引人才、培养人才、激励人才和践行企业的核心价值观，即能充分挖掘和使用人才价值，又能不牺牲长期人才价值的发挥，打造不可复制的组织能力，使人力资源的价值最大化。“四有篇：有高度、有思维、有原则、有悟性HR这个职业经常被人戏称为拿着卖白菜的钱，操着卖的心，通俗的语言道出了HR同行们的无数心酸、委屈和眼泪。但谁让咱选择了HR这条幕后英雄的路，选择了这条路，就注定是要点燃他人，成就他人的，只是希望他人能多些理解、多些认可，能逐步真正看到这幕后的价值，并给于收入上的提高。抱怨之后，还是要回归正途,以积极

13、的心态来琢磨这句话背后所隐藏的“玄机。要想作为一名优秀的HR,就要有强大的心脏，要能抛开小我，将自己放在为激活组织、激活个体而鞠躬尽瘁的高度，用利他的思维去领悟老板的意图和洞悉客户的需求，并能在坚持原则与灵活处理间把握好灰度”。有高度我在带团队时，经常喜欢跟团队成员唠叨：虽然感觉貌似是个人都能来做HR,虽然你感觉日常做的很多事情都不被公司或老板看得到，更何谈重视，但是我们做的每件事情，其实都是在代表老板、代表公司来传递老板的管理理念、传递企业文化和政策导向并践行。正如大家经常说的“人事无小事，我们在制定政策时，要试图站在老板的角度、站在公司全局的角度、站在长远的角度去考虑如何制定策略和政策才能

14、达到既能满足企业当下的管理需要，又能为企业未来长远的发展奠定基础，不给未来的管理挖坑。当我们与业务部门沟通需求，为其提供支持时,也不能仅仅只站在业务的角度，更不能只站在人资专业的角度去看待业务的需求。因为业务部门都有其处于自身利益的考虑，其提的需求、想法或要求，有时可能只是冠冕堂皇的站在公司的角度去考虑（这是人性，人之常情），这时，就需要HR不仅仅要站在业务的角度，更要站在公司的角度，利用自身的专业经验与技能去把握业务的需求和要求，制定有效的政策，给予合理的支持，从而实现公司利益与业务利益的均衡。同样，在与员工沟通和提供服务时,我们也要把每次都当作传递企业文化和政策导向的机会，从而将员工与企业

15、凝聚在一起。有悟性中庸文化是中国文化的精髓,影响着大多数中国人的思维与做事方式，但不同的人对中庸文化有不同的理解。笔者知识浅薄，缺乏对中国文化的深入学习与研究，不在此班门弄斧，免得伤了自己是小事，误导大家是大事。在此，只是想借助中庸文化的中来谈谈HR的悟性。在企业中，HR可以说处在企业内部所有利益相关者之中，可谓是天地之中，是不是一下子感觉自身很重要（虽然大多数的我们拿着卖白菜的钱，不过其实牛叉企业的HR收入也不低呵呵）。在四会篇中也进行了简单的介绍，要做好各方的平衡，使大家都能求大同存小异，聚拢在企业共同的价值观与规则中，这就需要有领悟不同利益相关者的意图的能力。同时，只有有了一定的悟性，才

16、具备更容易去理解不同业务的运营逻辑及规则（其实HR懂业务，未必要懂业务很专业的知识与技能，但至少要懂得业务的语言、业务运营的核心价值流程和理解业务痛点的悟性）。尤其是中国人往往大多时候是比较含蓄的,如果处在中间的我们，没有很好的悟性，不能相对准确的去把握相关方的需求与利益点，那夹在中间的滋味，我想HR们应该经常品尝吧，要不我们都有顶大侠的称号背锅侠。一个HR的高度有多高，悟性有多高，往往意味着一名HR能走到什么位置，因为走的越高，需要你领悟他人的能力就越强（如领悟老板的意图和话中话、心怀鬼胎的“各方霸主们”）。，有思维人力资源三支柱、HRBP应该是最近几年最时髦、最流行的，似乎有种见面不谈HR

17、BP,三支柱，就感觉自己不是一个专业的HR,就感觉自己比较Iowe在四懂篇，我也谈到了作为人力资源从业者一定要懂战略、懂经营、懂业务、懂人性，这是人力资源从业者能否走的更远、走的更深，能否真正承担起领导左膀右臂的角色与责任,能否能真正成为战略支撑者、业务伙伴者、员工支持者等角色的基础。所以要想作为一名优秀的HR,如果没有战略思维，就无法理解企业战略，自然与老板就会不同频，更何谈战略性人力资源规划与管理；如果没有运营的思维，就无法理解企业核心价值链的运营，如何搭建能够支撑企业运营的组织与人才管理机制；如果没有业务的思维，不懂业务语言，理解不了业务的痛点，就无法与业务进行有效沟通，更何谈理解业务需

18、求甚至引领业务的人资需求呢。谈到这，大家可能心有疑惑，做HR的怎么能没有专业思维的要求呢。这要回归到人力资源工作的价值上来，我的观点是人力姿源如抛开公司的战略和业务发展是没有存在必要的，HR最不缺的就是HR的专业思维（当然不少HR专业能力还是堪忧的），最怕的也是HR们陷入到专业思维的陷阱中不能自拔，那HR真的就彻底被边缘化了。作为HR,专业只是我们立足的根基，是我们为组织、为业务提供专业的组织与人才解决方案的基础。相反,我们应抛弃惯用的专业思维，用平台思维去整合组织姿源，凝聚人心，为组织、为人才搭建共同成长与发展的平台与机制。有原则一个企业的审计监察、质量、安全等部门是最讲原则的部门，他们的眼

19、里要有容不下一粒沙子的精神,这估计没人会有异议。当谈到HR有原则性，貌似跟很多非HR人眼中的“和稀泥”形象有点背道而驰。先简单看一下小周总结的企业文化的内涵，企业文化最核心的是企业的文化与价值观，然后由内往外分别是制度层、行为层和文化层。而组织与人才管理的相关政策涵盖到了企业文化的每个层面，并通过组织与人才管理的体系与机制将其打通并保持一致性。常言道，制度是死的，人是活的，就不能人性点、灵活点吗？但又有人说企业的健康发展，是需要找到志同道合的同心人，方能走的更远，走的更好。其实都没错,那你可能会问：那让HR们怎么做？首先，HR在制定制定相关政策，搭建相关机制时，一定要深刻理解企业的文化与价值导

20、向，针对不同的业务、不同的人群制定差异化的政策与机制，但在企业倡导的文化、价值与政策上要一定要坚持原则，只是要在坚持原则的基础上人性化的进行处理，即不违背企业文化，践踏企业规则，又能人性、公平的将事情处理到位。倘若没有原则性，就真坐实了人事干的都不是“人事”了。“四会”篇：会平衡、会换位、会专业、会实践人力资源从业者要从创造价值的角度去思考人力资源战略规划和举措，就要了解外部的政治、经济及行业环境，就需要理解股东的期望和客户的价值主张，就需要基于对公司战略的深刻理解，去界定组织所需要的组织能力，站在战略的高度，用博大的胸怀从支撑该公司战略落地的角度去制定人力资源规划和策略（懂战略）；人力资源从

21、业者要想创造价值，就要懂得企业的经营，要用经营的视角而非仅仅是专业的视角去思考人力资源管理政策和举措等（懂经营）；人力资源从业者要想创造价值，就必须以终为始，将业务的核心需求作为工作的起点，用业务的思维和HR的专业精准把握和引导业务需求，既能满足于当下的业务需求，又能引领未来的业务发展（懂业务）；人力资源从业者要想创造价值，就需要懂得人性，才能在企业战略、业务目标与人性之间建立起有效的连接，制定出企业不同战略下、不同发展阶段下适宜的人力资源策略和政策（懂人性）。懂了这么多，那我们应该会什么呢？本期此继续为大家分享人力资源四懂、四会，、“四有、四做中的四会篇：会平衡、会换位、会专业、会实践。,会

22、平衡人力资源要为利益相关者创造价值，就要在利益相关者之间寻求平衡，实现共赢，基于公司战略和业务目标去制定适宜的人力资源规划，实施适当的人力资源政策和实践，从而使各方聚焦共同目标和价值创造，满足各相关方的需求。要想实现利益相关方的平衡，就要去理解股东的期望和财务目标、去理解客户的价值主张和真实需求，去理解企业经营者的管理哲学和业务战略，去理解业务经理的业务目标和问题，去理解社会对企业的要求和企业应承担的社会责任，去理解员工在不同时期的成长规律和期望，去理解供应商的价值需求和合作共赢点等。人力资源要从创造价值出发，实现目标，就需要平衡好战略性工作和事务性工作、外部市场和内部运营、个体和组织、整体与

23、局部以及过去与未来五大貌似对立面之间的关系。（内部与外部）企业只有充分洞察市场，满足客户期望，实现客户价值主张才能推动盈利性的企业不断向前发展，但对市场的洞察和客户的满足又依赖于内部的运营。这就要求人力资源不但要了解市场、接触客户，又要深入业务，熟悉运营，打造组织的核心能力。（战略与事务）人力资源只有基于战略，源于业务需求方能实现其价值，但并不能因此忽视事务性工作的重要性，往往矛盾和执行不力都源于事务性的要求没有得到满足。（个体与组织）人力资源要打造最彳圭雇主品牌,要以人为本，就要洞悉人性，关爱员工，但同时只有企业赚取更多的利润，才能为员工提供更好地生活条件和工作环境等，如过度以员工为中心就会

24、使企业丧失盈利的能力。同时，人才在企业中的作用日益凸显，已成为企业发展的关键，而人才往往是有个性的。这就需要平衡个人能力和组织能力之间的关系，将个人能力转变为组织能力。目前平台型的组织打造其实就是激活个体的同时实现组织整体的利益。（整体与局部）人力资源要支撑战略和业务，就需要制定有策略性的人力资源政策，既要有导向和政策倾斜，又要发挥整体的作用，避免打破了企业价值链的平衡和管理的平衡。同时,人力资源往往易陷入模块化的思维中,致使脱离了支撑战略和业务的整合的人力资源实践。（未来与现在）人力资源在基于战略和业务目标制定人力资源战略规划和举措时，就要着眼于支撑未来战略落地，又要满足于实现当下业务目标所

25、急需解决问题的要求，平衡好长期与短期的人力资源需求。同时，人力资源源于解决业务问题才能创造价值，在解决问题时就要用系统的思维，即能解决当下问题，能又支撑未来业务的发展，避免解决了现在的问题，造就未来更大的问题。会换位，在企业中，人力资源是依附于战略和业务存在的，如果脱离了业务，人力资源就没有存在的价值。因此，人力资源就要学会不停地换位思考，从企业经营的角度去把脉各方的需求。当思考人力资源战略规划时，就要试图将自己放在老板的角度去谋划；当要为业务提供支撑时,就要换位于业务经理的角色，用业务的思维和语言去沟通、挖掘真实需求，提供有价值的解决方案等。人力资源要实现以上的平衡,就要不停地在工作中转换角

26、色,要试图站在客户的角度去了解客户需求；去站在领导的角度去思考我们的工作；去站在员工而角度去引导和关爱员工；去站在政府的角度去思考我们所要承担的社会责任等。只有这样，我们才能在企业战略的执行和业务的发展中制定出实施适当的人力资源政策和实践。会专业，试想，如果我们没有良好的专业能力和综合素养,我们能否真正懂战略、懂经营、懂业务和懂人性。何况，人力资源最终是要落脚于人力资源规划和人力资源实践的。这都要求我们必须通过不断地学习与复盘，掌握先进的人力资源管理理念和工具，只有这样，我们在进行人力资源规划时才能有正确的理念作为指导，制定出适当的人力姿源规划，并逐步做到引领业务需求，真正能成为战略合作伙伴。

27、同时，我们也要专注于理论的学习与研究，只有精通专业理论,才能更好地具备实践的能力。需要注意的是,随着企业规模的扩大和人力资源的发展，企业对人力资源的期望和要求越来越高，人力资源的专业要求及分工进行了细化。虽然有利于专业理论的研究和从业者专业度的提升，但是一定避免要由此导致模块化的思维盛行或专业主义至上的情形发生。会实践，当人力资源从业人员聚到一起时，他们往往谈论的是人员招聘、劳动关系处理和员工培训等方面的人力资源问题。很少围绕公司的战略和业务目标去真正谈论公司业务的问题。但我们又深知我们能否创造价值，不是由我们自己说了算的，是需要我们的客户去评价的。我们只有利用专业去挖掘和打造组织所需要的组织

28、能力等，我们才能支撑战略，成为战略合作伙伴，甚至从一定层面去引领战略；我们只有围绕业务目标,利用我们的专业帮助业务经理去聚焦和解决业务的真实问题，我们才能为业务创造价值，成为业务的驱动力,甚至是成为业务的一部分。专业是HR立足的根基,我们只有通晓专业理论，才能具有精于实践的能力；业务是是HR立足的根本,我们只有理解业务发展，才能具有创造价值的可能。业务问题是HR工作的起点，HR的组织与活动只有与业务战略和目标一致，才能推动业务的发展！“四做篇：做初心、做文化、做组织、做个体在不确定的外部大环境和新常态的经济环境下，随之而来的新冠疫情更让企业如履薄冰，挑战加剧，困难重重，尤其思寸本身就发展困难的

29、中小企业来讲,更是雪上加霜,异常煎熬。面对如此复杂多变的外部形势，纵观身边所知所感的企业，有不少企业举步维艰，也有一些稳健发展；有不少企业关门大吉或濒临倒闭，也有一些企业逆势而上,开疆扩土。我相信大多企业家一定懂得挑姗口机遇并存、大磨难孕育大希望等所谓的真理也好，心灵鸡汤也好，但为何当面临重大困难，遇到重大挑战时，不同企业却有迥然不同的结果呢。在此，不得不再提一下我所忠爱的华为，华为不仅仅同其它企业一样,面临着以上同样的情形，更要面对着世界强大的流氓之国的霸权压制，但他却能在如此艰难至极极端环境下傲然挺立，不卑不亢，不但老业务在极度艰难的夹缝中迎难而上,跨界的新业务也在不断打破人的传统认知，以

30、让人双目与内心皆惊叹的节奏迎风破浪。如果从组织与人才管理的角度来理解，这巨大差异的背后到底是什么？一定是包含企业家、领导力、技术等在内的强大的组织核心能力，一定是人才连接、人才激活和人才赋能的人才管理机制。还拿华为的案例来讲，华为在20年前就超前将人力资本增值优于财务资本增值视为企业的核心经营理念,将人才管理的能力视为华为的核心竞争力。在组织与人才管理上,毋庸置疑老板一定是第一位的责任人，甚至说老板对组织与人才管理的认知、理念和重视度在一定程度上也决定了企业人才管理价值空间的大小，是企业组织与人才管理的天花板。作为牵头公司组织与人才管理的CHO和人力资源从业者们需要具备怎样的思维、视野和能力才

31、能承接和肩负起组织与人才管理的重任,履行好人力资源管理CEO的角色（我多年前就曾一直主张一个观点：哪怕是在大家看来最微不足道的人事管理，在一定程度上也是代表老板、代表企业在行使相关的职责，你的每个举动在一定程度上都在传达着企业的文化、老板的管理思想,都在强化员工对企业的认知），为此，笔者在2016年曾提出了优秀的HR,尤其是HR领导者要具备的四懂、四会、四有和四做模型，当时也得到了一定的反响。今天重点对四做（做初心、做做文化、做组织和做个体）进行简单阐述。做初心企业的初心是什么。战略决定组织，组织依附人才，人才战略是公司战略的核心组成内容，好的公司战略一定也融合了人才战略。公司战略源自于企业的

32、使命与追求，回答了企业在哪，要去哪，如何去的问题。所以，我们在制定人力资源战略时就要深刻理解企业的初心是什么，企业为什么而存在，企业的核心价值观和行为要求是什么。对这些发心问题的思考，都直接决定着人力资源的使命、愿景和追求是什么，决定着我们应该采取什么样的人才策略，秉承什么样的人才理念，搭建什么样的人才选拔和使用机制，奉行什么样的人才激励政策，实施什么样的人才评价机制。老板的初心是什么。中国的企业，大多都带着浓厚的中国文化特色和老板个性，以至于不少人都认同企业文化就是老板文化，当然这也是一种相对客观而普遍存在的事实,尤其对于发展初期和规模有限的企业而言,在老板文简口企业文化之间画上等号都不为过

33、。随着企业规模的发展，企业文化开始以更加使命化、制度化、行为化、外在化的方式规范化呈现，并同步随着企业的发展开始进化，甚至多元化，但依然是基于老板文化发展而来，除非在老板发生更替后进行了颠覆式变革，但多数情况下仍然会保留着创始人的影子，至少在之后的相当一段时间内。对人的管理，在一定程度上就庵寸人性的管理,只有理解了人性、懂得了人性，我们才能在企业战略、业务目标、管理目标、人才管理和人性激发上建立起有效的连接。首当其中的就是要领悟老板的初心，跟随老板的人格魅力,洞察老板对人性的激励,领会老板的人才管理理念和管理风格，只有如此，我们才能与老板同心，试想一个与老板都不同心同频的人，如何能将其人才理念

34、融入到我们制定与执行的人才战略、人才政策、人才策略和人才管理的每个环节、每个细节中去呢。最后，从专业的视角来讲，我们也要基于企业的初心、老板的初心和企业的战略，思考不同阶段人力资源管理的初心应该是什么，只有这样，我们才能找准人力资源管理的定位，树立坚定的、清晰的人才管理的使命和愿景，找到我们奋斗的意义和价值。同时，从人力资源从业者自身的视角来看，我们也要基于企业的需求和个人职业发展的需要，思考我们的初心是什么，只有将我们的初心与企业的初心、老板的初心、人力资源管理的初心相融合，我们才能有发心的动力，才不会因背锅侠而陷入委屈而不能自拔，才不会让我们”拿着卖白菜的钱,操着卖的心有难以承受之重。做文

35、化，在不确定的时代背景下，企业由规模发展进入高质量发展，战略转型、业务结构调整成为企业十四五”发展的主题。企业员工内卷,缺乏主动性、积极性也成为企业战略转型最大的内部障碍。因此,企业将打造充满活力的组织文化，赋能组织，激活员工，助推企业高质量可持续健康发展应作为人力资源管理的新愿景。面对企业战略转型、员工能力不足、组织活力下降等多重因素，人力资源应该承担起连接者、赋能者和激活者的新角色。文化是一个企业的使命、愿景和价值观，是一个企业存在的意义和目的,彰显了企业的社会责任与价值，描绘了企业的愿景，规范了员工的行为准则等。因此，企业文化是激发员工内驱力，挖掘员工潜力的底层逻辑，是企业的魂，是吸引员

36、工认同，激励员工不懈奋斗的魂。基业长青的作者在书中指出高瞻远瞩的公司会用一种教派式的文化加强员工意识上的忠诚，是经过大量卓越企业的研究后,对企业文化重要性的实践性认知。企业文化就是要回答我们是谁？我们为了谁？我们做谁？它包含精神层、制度层、文化层和夕M七层。精神层是企业的核心价值导向和精神内涵，也就是我们常说的xn,只有找到文化认同的人，才能是同心同行的人，才能真正上下同欲者者胜。制度层是企业的制度流程，规定了企业的内部游戏规则，在规则中承接、传导、渗透和强化文化，从而实现精神的共鸣，文化的认同。行为层是组织和个体的行为表现，是组织和个体在行动上是否遵守了规则，是否展现出了企业的精神追求。尤其

37、是要思考组织的潜规则和习惯是暗合了价值和规则，还是背离了企业的精神追求。夕M七层是企业的外在可见的、摸得着的形象，体现在我们的点滴日常行为和外在表现上，也是常被我们忽视而却在无形中影响企业形象的东西，因为他是客户、是大众、是社会可以直观感受到的，是直接影响企业实际传导给客户和社会的价值取向是什么，是企业言行是否一致的最简单直白的外在呈现。做文化是企业的最高境界，其实也是人性激励的最高境界。做文化，是对我们HR最高的要求，其实也是最低要求。做组织连接者就是要通过组织与员工管理机制将企业战略性的核心能力、业务发展需要和员工进行有效连接、整合与凝聚,从而发挥组织整合、协同的巨大能量,让组织凝聚个体，

38、个体成就组织,组织放大个体。组织能力。组织能力是企业应对不确定环境的决定性力量和法宝,是企业战略规划和经营策略能否落地执行的利剑，更是企业能否持续打造自身核心竞争力的关键。所以我们要通过澄清企业战略、识别核心竞争力、解读企业经营策略、聚焦组织能力和识别关键岗位五个步骤来识别组织的核心能力和组织能力，通过饱和攻击组织关键岗位的关键能力来制定组织人才战略和人才策略。组织架构。战略决定组织，组织设置是承接公司战略，连接企业战略、业务运营和客户需求的关键环节，是组织有效运作的载体。无论是互联网公司，还是传统公司，在进入高质量发展阶段后，又遇到了疫情的打击和影响，大多企业都需要适时对组织架构进行调整，以

39、满足企业发展的需要，只是互联网公司组织架构的调整相对更加快速与敏捷而已。笔者在另一篇文章中简单阐述了组织调整的必然性以及影响组织架构设置与调整的八大因素。组织流动。企业的业务流是实现端到端企业运作的基本流程，更是推动实现企业满足客户需求，甚至创造客户需求，从而实现企业价值的核心流程。人力资源管理就是要支撑与融入业务流程，将业务流程与组织目标和人才管理目标进行连接、激活与赋能。基于战略与业务的视角,组织流程主要指组织的目标流、人员流、权责流和激励流。目标流是指企业的战略目标、经营目标、子公司博业部目标、部门目标、班组目标、项目目标和非正式组织的目标的有效承接与支撑，自上而下，自下而上是否了实现一

40、致与协同。人员流是指企业的人员流动是否围绕业务流和目标流进行了有效而恰当的配置,是否出现了错配，是否出现了分流，甚至是反流，致使企业难以形成合力。权责流是为人员流提供基本保障,只有配置在业务流上的人员流被赋予了相应的权责和意义,获得必要的业务资源、人力资源、信息资源、财务资源等权利资源，人员流才具备流动起来的必要条件，但能否有活力的流动起来，就需要激励流来支撑。激励流是组织是否能充满活力流动起来的内外在驱动力。使命与愿景激励、物质激励、发展激励、荣誉激励和薪酬激励等的流向是否与组织的业务流、目标流、人员流、权责流相一致,是否能激发组织的正向场域和嫡减活动，是组织是否有活力的关键驱动力。目标流、

41、人员流、权责流和激励流本质上是T本化的，是不能相互割裂的，只有四流与业务流的相互交融、协同与支撑，才能打造更有竞争力的组织,推动组织价值的不断实则口跃迁。做个体赋能者。一是为个体赋能，升级人员关键能力，支撑个人绩效达成；二是为组织赋能，强化支撑战略转型的组织核心竞争力，支撑业务转型,打造企业难以被模仿的组织能力。第三，按照热力学第二定律的熔增理论来讲，企业已面临组织懈怠、员工躺平的问题，激活者就是要通过人才管理机制激发员工认同组织目标、主动学习与奋斗的意愿。做个体主要从文化认同、目标一致、能力协同、发展共赢几个维度上思考如何为个体创造价值，帮助个人实现个人价值。文化认同就是同心同德，是最深层次

42、的共鸣，却也很容易体现在最浅显的外在表现上，它是人力资源管理最本质的目标和初心的追求，有了文化认同也就有了组织管理最强大的认同根基和发展力量。目标一致主要体现在个人责权、个人业绩目标和组织目标的一致上,从而实现目标认同、目标协同和追求的一致性。能力协同主要体现在个人能力是否为组织能力拼图中所需，个人能力是否组成?口强化了组织的核心能力。同时个人能力是否借助组织能力得以倍速增长和放大。其实组织在某种程度上不就是整合个体为组织，做个体所不能做的事情吗。发展共赢就是要基于组织和员工共同的需要出发，为组织和个体创造共同的价值，使组织和个体的成长相得益彰，相互助力，协同发展，实现组织发展与个体发展的共赢共享。人力资源管理的最高境界是认同管理，其本质也是，我们最追求的就是认同管理，它包含文化认同，目标认同，发展认同，价值认同，利益认同。