中梁地产集团资金管理制度汇编.docx

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1、资金管理制度第1节资金使用管理制度第2节银行开发贷操作指引第3节现金流报表编制指引第4节担保管理制度第5节融资管理制度第6节授信管理制度第7节融资管理会议管理制度第8节项目合作方案操作指引第9节前端杠杆融资操作指引第10节前端杠杆融资退出操作指引第1节资金使用管理制度1目的为优化资金配置，提高资金使用效率，促进各区域公平、良性发展，实现集团资金总体平衡，特制定本制度。2适用范围1.1 集团所有操盘和对外投资项目。2 通用规则2.1 项目占用集团资金池资金：按年利率20%或15%计息。其中：2015年4月16日获取的乐清II项目至2016年3月10日获取的宁波庆丰项目按20%计息，2016年4月

2、8日及以后获取的项目按15%计息。具体参照区域公司成就共享及费用口径激励机制。2.2 集团资金池占用项目资金：按年利率8%计息。2.3 计息开始时点：缴纳土地保证金。2.4 计息结束时点：对外融资本息归还且自有投入全部收回停止计息，亏损项目清算时点停止计息。3 项目对集团资金池资金占用计息价格3.1 集团鼓励项目公司开拓融资渠道，项目将所融资金给集团资金池使用的，按照项目实际融资金成本计息（如实际融资年利率低于8%,按年利率8%计息）。3.2 集团资金池对项目前端融资未在土地款支付前到位的垫付部分，按照每日0.5%。计息（土地合同一般约定延期60日内按天1%。支付滞纳金）。3.3 对于并购项目

3、，集团资金池对并购贷款的垫付部分参照第4.3条执行，垫付部分的计息价格参照并购合同中约定的延期支付的罚息价格。3.4 集团缴纳的土地保证金，获取土地的从保证金缴纳之日起按年利率15%计息，未获取土地的从保证金缴纳之日起按每天O5%o计息。4担保收费5.1 项目将融资资金自用且需要集团担保的（含4.1、4.2部分），集团按担保合同金额的0.5%收取担保费。5.2 需要董事长个人（或夫妇）担保的，另外按担保合同金额的1%向童事长个人支付担保费。5.3 担保费用按次收取，担保期限不超过一年的按一次计算收取，超过一年的按两次计算收取。5.4 具体规定详见担保管理制度。5附则6.1本制度由财务管理中心负

4、责解释与修订。62本制度自发布之日起执行。第2节银行开发贷操作指引1总则1.1 目的为实现中梁地产集团（以下简称总部）融资业务协调发展，加强融资管理和财务监控，有效防范资金风险，适应业务发展需要，制定本指引。1.2 适用范围本指引对开发贷融资管理的权责划分、操作流程、审批流程进行了明确和规范，是开展开发贷的操作依据。本制度适用于中梁地产集团（下简称“集团公司”）本部及各事业部，合作项目公司可参照执行1工作职责2.1 集团资金管理中心是具体实施开发贷融资活动的职能部门。2.2 集团财务管理中心负责建立并完善集团资金管理中心融资管理制度，按照集团资金管理中心融资管理制度和集团授信管理制度的要求开展

5、各项融资工作。2.3 根据集团经营现金流计划，负责开发贷融资业务的执行。2.4 负责编制银行开发贷授信材料，并提供符合银行开发贷要求的授信材料，保证资料的准确性、及时性、完整性。2.5 根据授信条件办理抵押担保手续，审核融资相关合同文件，在授权范围内办理融资业务；根据融资要求，配合银行提供贷款使用的相关合同、进账单、发票等。2.6 办理贷款合同、抵押担保合同、股东决议或董事会决议等法律文件的审核、签署和盖章等业务。2.7 妥善保管贷款合同、抵押担保合同、股东（董事会）决议等相关法律文件，及时统计授信和担保数据，做好银行贷后管理工作。2.8 在融资过程中应合理规划与融资相关的费用，减少不必要的支

6、出，包括：差旅费，招待费，审计、评估费用、各类融资服务费等2.9 根据集团经营现金流报表和银行指定用途使用融资资金，明确相关资金的实际占用情况，明确贷款还本付息的责任主体。2.10 宣传并维护企业良好的信誉和对外形象。充分利用开工及开业等重大活动邀请各行的高层领导出席，适时宣传推广中梁项目。2融资授信程序3.1 组织项目材料具体包括但不限于：会计报表、公司章程、相关证照、立项批复、四证办理进度、投资分析、收入成本明细分析、融资需求、还款来源、现金流分析、可行性研究报告和贷款申请报告等材料。1 .可行性研究报告的主要内容包括：公司背景，项目概况，假设性条件，项目市场分析，建设条件分析，规模和工程

7、进度安排，投资概算，资金来源，收入、利润、税金、现金流测算等财务分析。2 .贷款申请报告的主要内容：本公司及其母公司的简要介绍、贷款主体、融资金额、期限、关键经济指标、主要时间节点、抵押担保情况、还款计划、贷款用途、公司营业执照、代码证、房地产企业开发资质证书、项目的环评批复、三年审计报告（财务报表）、贷款或担保明细、项目“四证“、投资测算、工程进度表、销售收入预测表及银行要求的其他资料。32制定融资计划根据集团经营现金流报表及事业部项目启动会节点计划，应事前制定详细融资计划，报集团资金管理中心审批，严格按审批后的计划执行。1.1.1 融资计划主要包括：申请银行、融资额度、关键审批完成的时间节

8、点、放款及使用的额度与时间、还款计划、抵押担保情况、融资成本、四证办理、合同签订及其他相关事宜。1.1.2 融资计划在实施过程中应根据总部资金管理中心要求和实际情况及时调整。1.1.3 融资银行1.1.1 结合实际情况，与当地银行普遍接触，了解银行的实力、完成同类项目情况、对中梁项目的认可程度、银行内部的政策等。（参照附件：摸底情况表一）1.1.2 分析银行的能力：基层行与总行的沟通能力、总行的政策导向、银行的规模等（中小银行一般是扁平式的管理，效率高），从额度、效率、成本等方面考虑，形成银行间比较优势。（参照附件：摸底情况表二）1.1.3 在总部资金管理中心的整体安排下选择适合本项目合作的银

9、行，考虑所选银行是否符合集团资金管理中心整体融资计划的要求，满足总部资金管理中心既定融资目标及后期按揭回款的相关要求。1.1.4 基于总行授信规模和业务条件的要求选择银行。对于有总行授信的银行，要考虑剩余授信规模、授信项目及政策。1.1.5 及时了解国家金融政策、地区金融环境、融资银行最新动向、银行高层领导的认可度、地域优势等。3.4 推动贷款流程融资材料上报银行后，需注意及时协助配合主办行经办人员协调本行公司业务部、风险控制部、授信执行部及上级行的前台（公司部、信贷部）、后台（评估部、风险控制部）；通过省行推动和协调总行前后台等部门的工作，以争取及时获得融资审批。3.4.1 积极建立并维护银

10、行关系，配合银行前后台，支行、分行、总行领导对中梁项目及总部的考察与指导。342充分利用总部的宣传材料在关键的节点对关键部门宣传中梁及本项目，和银行的前后台一起商讨中梁的运作模式和盈利模式，增进双发合作信心。3.4.3 当融资材料上报银行后，经办人员需积极推进各个审批环节的进度，力争确保2个月内获得授信批复。3.5 融资方案上报与审批3.5.1 集团资金管理中心及各事业部需将开发贷融资方案中的细节内容认真填入融资审批表（见附件二），如有意向性合同初稿或其他相关文件一并以附件形式添加，提请发起融资立项审批流程。352对于符合集团融资要求的融资立项，本部应予批准；对于不符合集团融资要求的融资立项，

11、需完成“一事一议”审批流程后予以批准或不批准。3.5.3 未完成融资立项审批的融资业务，不得签署任何相关文件，包括但不限于合同、意向书等，也不得进行任何其他实质性操作。3.5.4 融资方案完成融资立项审批后，需提起融资合同审批，具体流程参照管理合同审批流程执行。3.5.5 对于符合融资立项内容的融资合同，本部应予批准;对于不符合融资立项内容的融资合同，本部应要求其修改合同内容或重新进行融资立项后方可批准。3.5.6 未完成融资合同审批的，不得签署合同以及与合同相关的任何文件，也不得进行任何其他实质性操作。3.6 贷款按计划使用3.6.1 区域公司财务部要和当地银行充分沟通，落实自有资金到位的条

12、件，包括额度、时间节点、合同、发票、进账单、对账单等相关要求，原则上采用“与贷款资金同比例到位”。3.6.2 已审批贷款严格按计划使用，并制定明确的资金调拨路径，防范资金风险，确保资金安全。363对已经批复尚未放款的公司要提前和银行沟通，根据本项目资金计划放款，或提前留出放款额度，以免影响项目整体资金计划；3.6.4 如放款银行放款时附带使用票据贴现等条件，应视同融资条件调整，按照融资审批制度的规定执行。3.7 贷后管理3.7.1 项目工程建设期区域公司资金财务部结合集团资金管理中心提供的资金使用计划，根据每月或不定期从事业部取得监理报告，了解及推算实际工程进度，向银行申请用款支付，如有需要，

13、填写项目资金使用申请表递交银行，并配合办理用款的审批和划拨手续。跟进了解贷款投向，对每一笔用款都要按借款合同规定的用途把关，并对贷款使用情况进行监督检查，发现问题及时纠正，严禁将贷款挪作他用。工程款支付使用后，需取得工程款发票或由收款单位出具的收据、收款证明等有效收款凭证递交银行。为配合银行贷后检查工作，此阶段按各行不同要求提交如下材料：1 .根据银行要求，每月或不定期提交监理月报。2 .每月初提交上月的财务报表及相关账目明细。3 .每月提供项目资金总投入进度及各项建设资金使用进度情况。4 .季度提供其他金融机构资金投入情况。5 .其他需提交的有关资料。6 .1.2销售阶段跟进、落实销售监控账

14、户的开立。定期向事业部中的营销部门了解项目实际销售情况，包括合同销售面积、套数、合同销售金额、销售均价、实际已实现销售金额、销售返投金额、销售策略及各种销售资金回笼特点等，并根据借款合同规定的还款计划对每笔贷款策划还贷安排。从事业部了解贷款项目预售证申办计划和按揭计划，并做好抵押物解押计划，办理商品房预售时需出具抵押物担保的同意预售说明，办理按揭时做好银行解押释放工作、谈好提前解押工作、协商落实提前解押的条件如涉及保证金比例问题，并上报集团资金管理中心审批。在贷款到期前一个月融资业务经办人员留意跟进，在到期日前还款。按照还贷安排提前十五天通知和督促落实还款资金准备，严格要求在合同、借据规定的还

15、款期限内归还贷款。为配合银行贷后检查工作，此阶段按各行不同要求提供如下材料或信息：161.商品房销（预）售许可证复印件。1.每月初提供上月的财务报表及报表明细。3 .提供上月销售情况、签订销售合同的情况、销售策略和各种销售资金的回笼情况等信息。4 .项目验收合格后，提交有权部门出具的建设工程竣工验收报告、公安消防验收报告、环保验收报告或准许使用文件等。5 .其他需提交的有关资料。3 融资风险管理融资风险是指企业丧失偿债能力的可能性以及泄露财务数据造成的信用危机。3.1 融资档案管理3.1.1 由专人负责保管贷款申报材料，包括相关凭证复印件、借款及抵押担保合同、银行批复、会计报表等相关融资档案管

16、理；3.1.2 建立融资台帐管理，资金管理组要及时登记贷款信息，包括审批条件、贷款金额、利率变动情况、放款时间、本息支付情况及利息目标成本、融资顾问费等情况；3.2 严格审查贷款相关合同3.2.1 在贷款合同中明确允许无条件提前还款；422融资顾问费按照放款进度支付；3.2.3 落实自有资金到位的条件；3.2.4 要明确抵押担保的期限；425集团签字盖章前必须把相关合同条件落实清楚，不允许有空白的合同盖章。3.3 建立保密制度：3.3.1 融资业务职责分离，即数据保管人和数据使用人分离，融资计划的编制人和审批人分离，融资经办人与会计核算人分离，利息计算人与利息支付人分离；同时融资业务的经办必须

17、符合财务内控的相关要求。3.3.2 对于融资合同、资料要严格保管，使用后作废的数据资料要立即销毁，尽量在自己电脑中使用数据资料，即使在他人电脑中临时使用，事后也要立即删除，防止泄露。433做好数据资料的加密工作，设置资料浏览修改的权限，确定数据使用的人员范围，分权限设置只读和修改密码。434做好融资数据资料的整理备份工作，以防丢失，造成无法弥补的损失。3.3.5 不得向使用范围以外的人员提供融资数据资料。3.4 融资实时报备制度。为保证按时偿还贷款本息，防止不良记录出现，维护总部整体信用体系，资金管理中心要加强对融资的事后管理和监控。3.5 任何融资业务均须订立书面合同，按照本指引确定的审批流

18、程完成审批。4 融资担保管理4.3 定义：本指引所称担保是指被担保人对外借款时，公司根据经营利益需要，按照债权人要求提供担保，以保障债权人实现债权的法律行为。52担保类型：集团资金管理中心及所属各子公司提供担保方式包括：一般保证、抵押和连带担保方式。5.3 担保范围：对中梁地产范围内流动资金贷款及抵押物不足部分的贷款额度提供担保，原则上集团及所属各子公司不对中梁地产范围以外的单位提供任何形式的担保。5.4 抵押包括土地抵押、在建工程抵押、房地产抵押三类。办理土地抵押、在建工程抵押等手续时应与各参贷银行充分沟通，确保不影响预售许可证的办理和商品房的销售，原则上包括但不限于土地抵押，不做在建工程抵

19、押。5.5 任何担保均应订立书面担保合同，履行本指引规定的审批流程。5.6 按照公司内部管理规定由专人妥善保管；建立担保统计台账，做到实时更新并上报总部资金管理中心。5融资执行和考核4.1 资金管理中心的融资工作列入年度考核范围内，集团将对其进行定期和不定期的工作考核。考核重点主要包括：标准化流程考核、计划及执行考核、融资业绩考核和综合评价。4.2 本规范既用于指导融资工作，也作为集团对融资工作进行考核的依据，由总部资金管理中心负责监督实施。银行开发贷操作指引资金管理制度附件一:摸底情况表一银行项目银行A银行B银行C银行D银行E银行F四证等基梗求自有资金匕胴贷款抵押率融资成本同类项目操作经验合

20、作趋势比较优势结论分析附件二：开发贷融资审批表（涉及第三方抵押的需要同时填报抵押担保审批表）申报时间：年月日编号：申请公司对方单位（或个人）名称对方业务范围资金总额融资方式（债权/股权）承载项目融资额期限年利息率计息方式抵押物土地使用权证面积评估值抵押率抵押值在建工程面积评估值抵押率抵押值其他抵押物抵押物评估值/帐面值抵押值担保人担保方式融资金额方式（新设/股权转让/增资）债权融资申请责任人计划方案附件融资管理部意见资金管理中心会签董事长审批第3节现金流报表编制指引重要提示及说明：1、现金流报表指项目经营现金流预算报表、年度现金流执行报表和集团可控投资现金流报表。2、现金流报表以人民币万元为单

21、位。3、现金流报表是出于经营的需要，因此必须按经营和管理的口径进行取数后填列，请各位填报人员务必认真阅读，并以本编制说明书的口径进行填报。切不可直接按会计科目的发生额进行填报。一、编制的单位现金流报表以房地产开发项目为单位进行填报。一个开发项目填报一套表。二、报表重要项目数据口径的说明1、住宅预计收入，填报整个项目住宅预计销售的总货值。其他业态类别类同。2、住宅回款包含销售签约首付回款和按揭回款，填报截止日公司实际收到的与“住宅类”相关的签约首付回款，包括网签回款、收到客户预定住宅定金回款以及签订非标合同收到的款项;按揭回款包括不限于银行或公积金按揭回款及超过销售签约首付35%的金额（商业为首

22、付50%）o其他业态类别类同。3、 “管理费用”项目（如目标管理费用、已发生管理费用、未发生管理费用），均包括了所有人员的工资（包括个人所得税）、福利、社保、公积金等人工成本、行政办公场所费用、业务招待费、法律事务、审计咨询、人员招聘费，以及管理用资产的购置等。而不再区分项目管理部人员、营销人员、行政管理人员。重点说明：（1）工程行政管理费用（如人员工资、福利、社保、公积金、办公等）不作为建造成本，列入管理费用。（2）营销行政费用（如人员工资、福利、社保、公积金、办公等）不作为营销费用，列入管理费用。但专设营销场所的租金、物业管理费等作为营销费用，不作为管理费用。4、土地成本项目，填报土地出让

23、金、契税、土地交易印花税、大市政配套费等。5、建造成本项目，包括开发前期费、主体建筑成本、主体安装成本、小区管网道路工程费、园林环境工程费、配套设施费以及开发间接费用。重点说明：（1）工程行政管理费用（如人员工资、福利、社保、公积金、办公等）不作为建造成本，列入管理费用。（2）红线外的营销设施硬装、软装；红线内的营销设施软装部分不作为建造成本，列入营销费用。（3）各项融资成本（如利息、财务顾问费等）不作为建造成本，列入财务费用。6、营销费用项目，填报销售代理费、媒介广告费用、业务宣传费、促销活动费、营销展示费用（营销部负责的合同）、专设营销场所的租金、物业管理费，以及营销设施建造费等费用。但不

24、包括营销部门的行政管理费用。重点说明：（1）营销部门的行政管理费用（如人员成本）列入管理费用项目。但专设营销场所的租金、物业管理费列入营销费用，不列入管理费用项目。(2)红线外的营销设施硬装、软装；红线内的营销设施软装部分作为营销费用。7、财务费用项目，填报因融入资金而发生的利息及顾问费等资金成本。含银行贷款利息与股权/债权融资利息。8、税金项目，填报按税法规定缴纳的营业税、增值税、城建税、教育费附加、地方教育附力口、地方水利建设基金、企业所得税、残疾人保障金、土地使用税、除土地交易以外的印花税等。9、其他支出：填报因事项而发生的代为缴纳支出或保障该事项驱动的质保金。10、股东投入资本与归还股

25、东资本，填报公司按股东实际出资比资金投入或预分配的资金。11、集团内部调入资金与集团内部抽离资金，填报集团内部资金与项目公司资金往来的而发生的金额。12、银行贷款融资与归还银行贷款，银行贷款融资填报通过银行融入发生的资金，归还银行贷款填报之前通过银行贷款融入到期归还的本金。如开发贷、应付款融资、经营性物业贷等。13、股权/债权融资与归还股权/债权融资，股权/债权融资填报因缴纳土地款而发生的融入资金；另外包含通过众筹发生的委托贷款资金。归还股权/债权融资填报归还之前通过股权/债权融入的本金。14、银行贷款利息，填报因银行贷款融入资金而发生的利息及顾问费等资金成本。15、其他融资利息，填报因股权/

26、债权融入资金而发生的利息及顾问费等资金成本。16、涉及成本与收入数据由事业部提供基础数据，建造成本由集团成本管理部核实，回款收入与营销费用由营销管理中心核实，税金与管理费用由财务管理中心核实，银行贷款融资、归还本金计划及利息支出由资金管理中心核实，股东投入资本与归还股东资本、集团内部调入资金与集团内部抽离资金由资金管理中心核实、股权/债权融资、归还本金计划及利息支出由资金管理中心核实。第4节担保管理制度1目的为规范集团的所有担保行为，在支持集团发展的同时，严格、有效控制担保风险，特制定本管理制度。2适用范围2.1 本制度适用于集团董事长个人（含董事长夫妇）和集团内的所有公司对外承担担保责任的行

27、为。2.2 本制度所称的集团内所有公司，包括集团全资公司（含员工跟投）和集团非全资公司。本制度所称的担保含保证、抵押、质押。2.3 本制度所称的集团为：苏州工业园区华成房地产开发有限公司、浙江中梁置业有限公司、上海中梁地产集团有限公司以及后期可能成立的集团化管理平台公司。3担保原则3.1 审慎担保原则：公司鼓励各部门在实际业务中不对外提供担保，若确实须提供担保的，必须按照本制度要求进行审批后方可实施。3.2 风险可控原则：对外担保应把控制担保风险作为担保业务开展的前提条件，对于风险不可控的或者可能损害公司利益的，一律不予承担担保责任。3.3 反担保原则：为集团非全资子公司的融资、投资、政府政策

28、要求提供持股比例份额外担保的，非全资公司的其他股东应向集团提供反担保。为集团外单位和个人提供担保的，被担保人必须向公司提供反担保。4担保范围：4.1 允许类担保范围：（一）为本集团全资子公司融资行为提供担保以及为集团非全资公司融资行为提供持股比例范围内的担保，具体融资行为包括但不限于项目前端融资、项目开发贷款、发行公司债券等。（二）为本集团全资子公司投资行为提供担保以及为集团非全资公司投资行为提供持股比例范围内的担保，具体投资行为包括但不限于项目收购、项目竞买、合作开发等。（三）按照政府相关部门政策要求，为本集团全资子公司经营业务行为提供担保以及为集团非全资公司经营业务行为提供持股比例范围内的

29、担保，具体经营行为包括但不限于项目质量担保等;（四）因员工项目跟投或资金池需要，为员工跟投行为或者配资借款行为提供担保。4.2 限制类担保范围：（一）为集团非全资子公司的融资、投资、政府政策要求提供持股比例份额外的担保。（二）需集团董事长个人（含董事长夫妇）提供担保金额在壹亿以下的担保。（三）其他未被列入允许类和禁止类担保范围的其他担保。4.3 禁止类担保范围：（一）非集团性公司、非集团赋予担保职能的公司，不得对外提供与经营业务无关的担保；（二）除第4.1条第四款约定外不得对任何员工提供任何形式的担保；（三）不得为集团外与董事长夫妻无关或者公司业务无关的个人或单位提供担保；5担保收费：5.1

30、允许类担保事项如非必须提供担保的业务要求提供担保的，应当按照担保合同金额的0.5%向集团支付担保费，是否属于非必须提供担保的由该业务的主管副总裁根据业务实际情况确定。需要董事长夫妇以个人名义另行担保的，再按照担保合同金额的1%向董事长夫妇个人支付担保费用。5.2 限制类担保事项，集团按照担保合同金额的1.5%收取担保费；如需董事长夫妇以个人名义另行担保的，再按照担保合同金额的1%向董事长夫妇个人支付担保费用。5.3 担保费用按次收取，担保期间在一年以内的按一次计算收取，超过一年的按两次计算收取。6担保审批：6.1 允许类担保事项随主合同报审流程一并报批的，不需要另行报批，允许类担保事项无主合同

31、的按照本制度流程进行报批。限制类担保事项不论是否有主合同均须按照本制度流程重新报批。同一担保事件中既有允许类事项还有限制类担保事项的，按照限制类担保事项报批。6.2 允许担保类的审批流程：（一）由区域需要部门发起的担保审批，经区域资金财务部、区域公司负责人审批后，同时报集团资金管理中心、集团法律事务中心、集团董事办三部门并行审批，最终由分管副总裁最终确认。（二）由集团需求中心发起的担保审批，同时报集团资金管理中心、集团法律事务中心、集团董事办三部门并行审批，最终由分管副总裁最终确认。6.3 限制类担保审批流程：（一）由区域需要部门发起的担保审批，经区域资金财务部、区域公司负责人审批后，报集团资

32、金管理中心、集团法律事务中心、集团董事办串行审批，经分管副总裁、董事长审批后确认。（二）由集团需求中心发起的担保审批，报集团资金管理中心、集团法律事务中心、集团董事办三部门串行审批，经分管副总裁、董事长审批后确认。6.4 本制度第4.2条限制类担保事项第三款事项发越审批时，需要附带以下资料，本制度第4.2条限制类担保事项第一、二款担保事项需提供资料由资金管理中心根据实际情况要求：（一）被担保人基本情况以及上一年的经营报告或者净资产报告；（二）与公司的关系说明以及需要公司担保具体申请；（三）承诺按规定交纳担保费并承担提供反担保，且配合反担保措施办理登记的；（四）被担保人对于担保债务的还款计划及来

33、源的说明；（五）被担保人不存在重大诉讼、仲裁或行政处罚的说明；（六）反担保合同；（七）资金管理中心认为需要同时提交的其他资料；6.5 资金管理中心是限制类担保事项的风险评估的核心部门，对风险控制承担主要管理责任。6.6 禁止类担保不得发起审批。7担保后日常管理和风险控制7.1 集团资金管理中心是担保事项登记、巡查、注销的管理部门7.2 集团资金管理中心应设置台账，如实、准确、完整地记录对内、对外担保情况。公司提供担保的债务到期前，应积极督促被担保人按时清偿债务。7.3 资金管理中心应当妥善保存管理所有与公司对内、对外担保事项相关的文件资料（包括但不限于担保申请书及其附件，财务人员、法务人员、财

34、务负责人、董事办及公司其他领导的审核意见、经签署的担保合同、反担保合同、抵押或质押登记证明文件等），及时进行清理检查，并定期与债权人等相关机构进行核对，保证存档资料的完整、准确、有效，关注担保的时效、期限。资金管理中心应按季度填报公司对内、对外担保情况表并呈报董事长，同时抄送各中心负责人以及相关区域公司负责人。7.4 资金管理中心应持续关注和及时收集被担保人最近一期的财务资料和审计报告，定期分析其财务状况及偿债能力，关注其生产经营情况，财务状况，资产、负债、或有负债、对外担保的重大变动情况，企业增减注册资本，分立、合并、破产、解散、清算，资产重组，法定代表人变动，股权变动，到期债务的清偿情况等

35、相关信息，建立相关财务档案，及时发现担保风险，定期向董事长报告。对发现可能出现的风险进行分析，应及时提请公司处理。7.5 如发现被担保人经营状况严重恶化或发生公司解散、分立等重大事项的，有关责任人应当及时报告董事会。董事会应当采取有效措施，将损失降低到最小程度。7.6 对外担保的债务到期后，公司应督促被担保人在限定时间内履行偿债义务。若被担保人未能按时履行义务，公司应及时采取必要的补救措施。7.7 如被担保人逾期未清偿债务的，或者发生被担保人破产、解散、清算、债权人主张由担保人承担担保责任等情况的，公司应及时了解被担保人的经营情况、财务状况、偿债情况，准备启动追偿程序。7.8 公司担保的债务到

36、期后需展期并需继续由其提供担保的，应当作为新的对外担保，重新履行担保审批程序。8附则1.1 本制度由资金管理中心、法律事务中心负责解释与修订。1.2 本制度自发布之日起执行。第5节融资管理制度1、范围本制度对融资管理的权责划分、操作流程、审批权限进行了明确和规范，是开展融资管理的制度依据。本制度适用于中梁地产集团（下简称“集团公司”）本部及各区域公司，合作项目公司可参照执行。2、术语与定义2.1 融资管理指资金管理中心对集团公司本部及区域公司融资计划、融资方案以及与融资相关的业务合作等事项的审核、批准、检查等管理工作。2.2 融资业务主体集团资金管理中心及区域公司融资部门为融资业务开展主体；其

37、中：集团资金管理中心负责未设融资部门的区域公司项目“1、“2融资以及集团层面总对总授信（包括总行及省分行）、公司债券、上市融资资源的前期对接；区域公司融资部门负责“1”、“2”及“3”部分项目开发贷落地。2.3 融资分类“1”指可作项目公司自有资金的融资操作，包括：资产盘活、股权质押担保融资、个人及企业股权融资、个人及企业债权融资、个人及企业股+债融资等；“2”指前端土地款杠杆融资；“3”指项目开发贷落地；“4”指公司债券等融资；“5”指公司股权层面融资含上市融资。2.4 融资计划指集团资金管理中心及各区域公司根据集团公司要求制订的全年新增融资、新增还款、财务费用支出预算融资要素的工作计划。2

38、.5 融资审批指集团资金管理中心根据集团公司要求，对各区域公司融资计划、融资单笔业务的审核、批准、检查等管理活动。3、职责1.1 资金管理中心（主责部门）3L1负责研究和制定集团融资体系，优化融资结构，尽力降低综合融资成本；1.1.2 负责集团融资资源的入库管理及协调统筹；1.1.3 负责按照集团融资要求审核、批准本部及各区域公司融资计划、单笔融资业务的方案、合同中的融资条件，落实检查已批准融资方案的执行情况，负责各区域融资工作考核；1.1.4 负责集团与各银行的年度总对总授信协议的谈判、申报及签订工作；1.2 集团财务管理中心（辅责部门）1.2.2 负责集团讨外投资管理；1.2.3 负责对外

39、融资财务数据的归口管理，根据融资业务开展的需要，协助及时提供融资所需要的各类财务类（合并报表、贷款明细、销售情况、存货明细等）数据资料。1.2.4 核对融资计划与集团及各区域公司整体现金流的匹配程度，对融资计划提出相应建议。324审核单笔融资方案中涉税事宜，测算融资费用对项目成本、利润的影响，对融资方案提出相应建议。1.3 区域公司（主责部门）1.3.2 各区域公司根据集团发展规划及区域公司发展需要并结合市场环境变化，制订、修订各区域公司年度融资目标计划，经集团批准后组织执行。1.3.3 按照集团融资要求，制订月度融资计划、单笔融资业务计划；1.3.4 负责所属区域公司新增项目“1”、“2”及

40、“3”等融资业务落地及项目后续管理工作；334负责根据最终的融资议案提供项目股比出资比方案；1.3.5 负责组织项目层面合作股东协议的签订；1.3.6 负责组织对外投资合作协议签订；337负责对外投资项目建档并报备集团财务管理中心；包括：项目投资可研报告、投资合作相关协议、项目公司基础信息、对外投资项目收支台账、项目进度计划、营销方案及计划、营销回款情况、目标成本及动态成本情况及动态成本情况按月更新；338负责牵头组织项目公司董事会、股东会等，集团相关部门提供支持与服务；339负责牵头组织后续项目清算（含项目股权提前退出），集团相关部门提供支持与服务；3310负责月报编制，经集团财务管理中心复

41、核后定期向股东披露项目信息，如月度报告等。1.3.11 负责项目股东合作及融资合作台账建设及资料建档，每月5El前更新报备集团财务管理中心及资金管理中心。1.3.12 负责所属区域平台公司的管理。1.4 集团法律事务中心及各区域公司法律主管部门（辅责部门）1.4.1 审核单笔融资方案及方案所涉及的合同中的条款是否存在法律风险，对可能存在的法律风险准备解决预案，财单笔融资方案及方案所涉及的合同提出相应建议。1.4.2 负责提供内外项目合作协议文本。1.5 集团人力行政部及区域公司综合部（辅责部门）1.5.1 负责平台公司工商注册手续办理；1.5.2 负责融资方案执行过程中的工商变更登记办理手续。

42、1.6 集团投资发展中心1.6.1 挂牌前一周将土地出让公告、项目预可研、项目测算表提供至集团资金管理中心，区域市场策划部将以上文件发送至区域融资部。1.6.2 集团投资发展中心于每周一发送集团拟投项目明细表至资金管理中心。4 融资计划管理4.1 总则根据集团公司现有状况、战略发展、集团整体利润和现金流的要求、融资市场利率水平及股东要求，各区域公司对融资时间安排、融资成本、费用支出等分别做出计划，资金管理中心负责对融资计划进行复核、审核、批准。4.2 融资计划制订各区域公司在每年12月20日前，根据集团公司现有状况、发展战略及区域公司发展规划向资金管理中心报送次年度融资计划及融资实施年度预算管

43、理办法。经集团经营计划委员会通过后组织执行。各区域公司在项目挂牌后一周内提报融资立项审批表，需在摘牌后一周内提报融资方案，在土地摘牌后10个工作日内向集团资金管理中心提交项目开发贷融资计划，经资金管理中心审批后执行。4.3 融资计划的季度更新在一个经营计划周期中，每季首月10日前，各区域公司应上报其上季度融资计划实际执行情况，以及后续各季度（至年底）融资滚动计划、计划变更情况及原因说明至资金管理中心，报集团经营计划委员会审核通过执行。4.4 月报、周报制度各区域公司每月5日前向资金管理中心上报上月融资计划执行情况及本月融资计划更新，每周五下班前向资金管理中心上报本周单笔融资业务计划执行情况及下

44、周融资计划更新。4.5 例会制度集团分管领导牵头召开融资资金例会，原则上每月定期召开。融资例会主要内容为沟通行业及金融政策、集团相关会议精神传达、审议近期融资工作重点难点事宜的解决方案、听取已审批融资方案的执行情况等。融资例会形成会议纪要，由集团分管领导签发后抄送资金管理中心、财务管理中心、各区域公司融资部门、董事长办公室。各区域公司融资部门负责人应在会议召开前2天上报工作总结及计划安排（内容包括：期融资计划执行情况、融资工作难点事宜及融资创新方式等）。5 融资审批管理5.1 审批原则5.1.1 事前审批原则各区域公司进行单笔融资业务操作前，需在挂牌后一周内填写项目融资立项审批表报集团资金管理

45、中心审核；经分管领导批准后方可进行融资操作。5.1.2 严控融资成本原则各区域公司制订融资方案时需注意把控融资综合费率，严控融资成本。进行土地前端融资在符合集团融资利率成本的前提下，尽量提高融资杠杆比例；每个项目前端融资方案必须保证开发贷落地办理的原则，各项目公司需严格执行“开发贷额度最大化”原则。5.2 融资方案审批各区域公司进行融资业务操作前须事先发起融资方案审批流程，未完成融资方案审批的融资业务，不得签署任何相关文件，包括但不限于合同、意向书等，也不得进行任何其他实质性操作。5.3 融资合同审批及签订531项目融资合同所属区域公司（未设融资部门区域公司的项目由集团资金管理中心）负责发起融

46、资合同审批，具体流程参照管理合同审批流程执行，经批准后组织合同签订。5.1.1 内部长期跟投小股东及员工跟投协议在项目层面合作的由各区域公司负责发起协议审批及组织签订；在集团层面的股东合作协议由财务管理中心负责发起协议审批及组织签订。5.1.2 未完成融资合同审批的，不得签署合同以及与合同相关的任何文件，也不得进行任何其他实质性操作。5.1.3 集团及区域公司在签订相关融资协议及合同（加盖公章）后一周内将合同备案至集团资金管理中心。6融资资源管理6.1 资源统计汇总集团财务管理中心及区域公司财务部定期对现有未使用的，但可用于抵押的土地、在建工程、房产、票据及可用于质押的股权、具备或不完全具备间接变现的资产等融资资源做统计汇总，评判利用效率，抄送集团资金管理中心备案。6.2 资源入库及综合使用611集团资金管理中心负责集团内外部融资资源、经验共享的整合工作，资源包括渠道资源、公共关系、人脉等非实体资源；各区域公司需于每月5日前更新融资渠道入库单送集团资金管理中心每月10日前汇总更新向董事长办公室提报融资渠道入库单并抄送分管领导。6.3 .2资源使用费收取1.1 .1区域自己取得的“1”的融资，集团收取资源使用费，担保费及平台使用费，总额不超过3%;1.222 区域自主取得“2”的融资，经集团批准执行，集团收取资源使用费及担保费，总额不超过1%.