某某县以“大平台+差异化”模式促进国有投融资平台转型发展的经验启示.docx
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1、某某县以“大平台+差异化”模式促进国有投融资平台转型发展的经验启示长期以来,地方投融资平台在解决地方政府资金不足、 完善地方基础设施建设和促进地方经济发展上发挥了重要作 用。但随着国发43号文出台,政府既要偿还旧债,又要融资 实现跨越式新发展,还不能以政府行为融资并新增债务,成 为地方投融资平台面临的难题。某县创新思路,整合某多家 分散的政府投融资平台公司,成立了某贵龙实业集团有限公 司和某腾龙实业集团有限公司(以下分别简称贵龙集团、腾 龙集团),走出了一条“大平台+差异化”模式的国有投融资 平台转型发展新路,此举既发展壮大了国企、减轻了财政负 担、降低了债务风险,又在一定程度上缓解了地方发展
2、融资 难、融资贵问题。目前,贵龙集团资产总额由2015年底的某 亿元增至某亿元,公司主体评级为AA一并将于20某某年内 完成AA评级,下属子公司由原来的某家发展到现在的某家, 持股合作企业达到某家;腾龙集团资产总额由2015年底的某 亿元上升到目前的某亿元,公司主体评级为AA-,并将于20 某某年内完成AA评级。2016年,贵龙集团、腾龙集团均已 在深圳前海股权交易中心孵化板(以下简称“新四板”)挂牌。 2015年成立至今,两大集团共融资到位资金某亿元,综合成 本在某%以下,撬动社会资本某亿元,有力地促进了地方经济 发展,推动该县在全省县域经济发展综合测评中列第一方阵 第二名。一、主要做法(一
3、)推进政企分开,给“看不见的手”松绑某县用好改革关键一招,通过分开“人事、资金、管理”, 让“看不见的手”发挥资源配置主导作用,让企业“渴望自 由的心”能够“自由飞翔二一是政企脱钩“一竿子到底”。按照“不兼任、转身份、 全脱钩”的原则,政府领导不兼任公司职务,原行政事业类 人员到岗后,身份转为合同制,与原单位全面脱钩。调研发 现,腾龙集团所有岗位中没有一位政府领导,该集团董事长 是从事企业管理几十年的职业经理人,严格实行年薪制管理; 该公司某名员工,身份均为合同制企业员工。二是管理授权“紧抓关键少数二县委、县政府通过出台 相关规定,按照“重大事项政府决定、其余事项完全自主” 的原则,除少数重大
4、事项决策权由政府负责外,其余事项则 由企业完全自主决定。如贵龙集团,政府仅把控某万元以上 投资、开发面积较大的商务土地,其余投资、土地开发事项 均由集团自主决定。对内部财务资金、项目经营管理,政府 也从不干涉。三是债务剥离政府“偿旧账不理新账”。按照“存债剥离、 有序偿还、新债自负”的原则,由政府承担两大集团重组之 前积累的某亿元政府性债务,两大集团用年利润的某供政府 偿还债务,直到还清为止。对两大集团新增债务,政府也不 担保、不背债、不兜底。通过债务剥离,帮企业甩开了债务 包袱,助其轻装上阵开拓市场。2016年,贵龙、腾龙两大集 团分别实现利润某亿元、某亿元,分别拿出利润的某%即某亿 元和某
5、亿元交予政府偿还债务,实现良好开局。(二)实施“抱团增信”,建立“大平台模式”某县对分散的投融资平台“抱团整合”,变“九龙治水” 为“同舟共济”,通过搭建“融资大平台”,实现了 “规模经 济”。一是“一母N子”式抱团。按照“一个管理母公司,多 个专业子公司”的思路,选取经营状况较好的公司设立为母 公司,再兼并部分平台公司作为其子公司。如贵龙集团以贵 龙城市经济带投资开发有限公司为主体,由某经济开发区建 设开发有限公司、某县交通建设投资有限公司、某金诚信用 担保有限公司等某家公司整合而成;腾龙集团则以某县国有 资本营运有限责任公司为主体,由某县供排水总公司、某县 粮油购销有限责任公司、某县物资总
6、公司等某家公司整合组 建而成。“众人抬柴火焰高”。通过“抱团整合”,两家公司实 力大增,与银行议价能力较大提升,各大银行一改重组前对 融资平台贷款谨慎的态度,主动上门放贷。如贵阳银行刚知 道贵龙集团贷款的消息,就主动登门,提供了 7亿元贷款。 同时,“一母N子”的“抱团增信”,使“乘数化效应”充分 发挥,企业融资成本大幅降低。如腾龙集团融资成本从重组 前的某%-某下降到目前的某以下,降低某以上。二是“高度集中”式管控。集团母公司对子公司实行高 度集中的控制型管理,母公司负责全集团大部分事务的决策, 各子公司负责执行。如贵龙集团子公司按照“人事+财务+资 产+重大决策”立体式综合管理,按照集团章
7、程、“三重 一大”决策制度实施暂行办法、董事会议制度等相关管 理机制,形成由集团公司对各子公司人事、财务、重大经营 决策等进行集中管理、各子公司向总公司报告的运行模式, 提升了自我管控能力,降低了内部交易成本,“一升一降”推 动“大平台”变成“铁板一块”,有力保障了集团上下统一思 想、统一行动、提升效率。(三)注重激活存量,做大“增量蛋糕”某县通过激活平台公司存量资源,释放“增量改革”红 利,提高了企业效益、减少资产流失、降低改革成本,实现 了 “多方共赢二一是唤醒“沉睡资产:按照“确权+评估+注入”流程, 对集团公司存量资产进行评估,让“沉睡资产”焕发“青春 活力:具体来说,政府将土地、房屋
8、、水利等优良资产,通 过勘界、测绘、评估等程序注入集团公司。通过存量资产注 入,贵龙集团资产总额由组建之初的某亿元增至某亿元,腾 龙集团资产总额由组建之初的某亿元增至某亿元。二是注入“国资强心剂二两大集团成立至今,政府始终 多看一眼、厚爱一分、放在手心,注入大量优良国有资产, 并进行“资产划归+包装建设+转让开发”,为其插上了 “腾飞 的翅膀:如将贵龙大道、贵龙纵线等国有固定资产进行包装 划入贵龙集团公司账内,由公司对道路两旁的土地进行一、 二级开发,再向政府申请获得用地指标,按程序进行招、拍、 挂,揭牌办理土地证后,由第三方进行资产评估,并进行转 让或开发,迅速壮大了公司实力。三是停止“大方
9、的馈赠”。以“一个真正的商人”的标准, 清理集团公司各项资产,遏制国有资产“跑、冒、滴、漏二 如腾龙集团原子公司资产,大都免费给各行政事业单位使用, 部分单位甚至连物业卫生费都不愿意交纳。重组后,公司将 房屋全部收回并实行租赁制,房屋应租尽租,房租应收尽收, 盘活了资产收入,真正做到了 “收支两线,各帐各清如腾 龙集团将总部大楼某-某层出租给某县工信局作为办公地点, 每年按时收缴房租。2016年仅上半年,腾龙集团就实现租赁 收入某万元、物业管理收入某万元。四是改革“不走寻常路:按照“1+12”的创新思维, 通过优化组合现有资源,释放制度改革红利。具体来看,原 国有平台公司在资产不变、人员不变、
10、经营项目基本不变前 提下,通过各子公司之间生产协作、技术交流、信息共享相 结合,实现了成本最小、落地最快、收效较大、各方共赢的 “增量式改革”。2016年,贵龙集团为政府偿还债务某亿元, 资产总额从某亿元增长到某亿元,净资产某亿元,净利润某 亿元,缴纳税款某亿元;腾龙集团为政府偿还债务某亿元, 资产总额从某亿元增长到某亿元,净资产某亿元,净利润某 亿元,缴纳税款某亿元。(四)创新管理机制,激发企业“内生动力”两大集团通过“考核改革+多法引才”双管齐下,练就了 创新管理的“一阳指”,打通了企业“外延扩张”与“内涵发 展”的“任督二脉二一是考核改革“向自己开刀:为彻底改变原有平台公司 中延续下来的
11、“有事不能干、有事没人干、有人没事干”等 现象,两大集团公司大力推行薪酬和考核挂钩,打破原有平 台公司的“铁饭碗”,杜绝“吃大锅饭”、“干多干少一样”的 现象;创新高管年薪月发制度,基本薪酬占总额某虬按月发 放,绩效占某,根据年度目标考核结果发放。同时,将普通 职工薪酬与年度目标考核挂钩,根据年度目标考核结果进行 奖惩,激发干部职工干事创业“内生激励动力工二是人才建设“不拘一格”。拓展招考、竞岗、市场化引 进等引人渠道,为企业注入“新鲜血液”,提高企业发展的“内 生人才动力:2016年初,贵龙集团公司通过对外招考的方 式,经过报名、初试、复试、体检等环节最终录用高层次人 才某人。腾龙集团创新专
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