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1、“工程项目前期策划管理办法模板内容”1、工程项目前期策划管理方法1总则Ll为强化工程项目的经营管理，科学、有效地开展项目前期策划工作，掌握项目经营风险，提高项目的管理水平和经济效益，特制定本方法。L2本方法依据国家法律法规、行业规范标准、股份公司、集团公司相关文件的要求进行制定。1.3项目前期策划是指工程项目中标后，依据（招）投标文件、现场施工调查等信息，通过对项目组织、管理和经营等方面的科学分析和论证，实施全过程预控管理，促进项目科学、有序推动，有效规避风险，降低工程施工成本。1.4本方法适用于集团公司范围内全部中标项目的前期策划工作。L5各子（分）公司应结合本单位实际状况制定工程项目前期策

2、划工作实施细则。2策划工作组织与2、管理2.1项目前期策划工作实行分级管理，即：集团公司、直管（局指管理）指挥部、子（分）公司、项目部。各层级相关部门应在主责领导组织下开展项目前期策划的各项工作。2.2集团公司工程管理部是项目前期策划工作的主责部门，负责组织、督促、检查、指导各单位开展项目前期策划工作;成本部、物设部、技术中心、人力部、安质部、财务部、经开中心、宣扬部应根据精细化管理的相关要求并结合部门职责，开展相关策划交底和评审工作。2.3为强化托管铁路项目管理，其前期策划工作比照直管（局指管理）项目的规定，由集团公司负责组织进行。2.4直管（局指管理）、托管铁路项目前期策划工作由集团公司分

3、管生产的领导带队，工程管理部牵头，物3、设部、成本部、技术中心、安质部、财务部等相关部门参与，对项目的前期策划工作进行现场交底。2.5直管（局指管理）项目的管理策划书编制由指挥长组织，托管铁路项目的管理策划书编制由托管主体单位分管领导组织，各参建单位依据集团公司策划交底按施工任务范围进行策划书的编制。2.6子（分）公司负责组织自管项目、参与集团公司组织直管（局指管理）项目和托管铁路项目的前期策划工作。由公司总经理带队，分管生产领导组织工程管理、施工技术、成本预算、物资设备、人力资源、平安质量、试验检测、分包方管理、财务、法律、宣扬等业务部门以及项目部开展项目前期策划工作，并编制项目管理策划书。

4、总经理至少持续一周时间参与项目前期策划，4、制定项目管理方案及预控措施。2.7有两个及以上单位参建的工程项目，其参建单位的工程管理、施工技术、成本预算、物资设备、人力资源、平安质量、分包方管理等主要业务部门应协作托管主体单位或局指挥部共同进行项目前期策划，并参加编制项目管理策划书。2.8项目部由项目经理组织工程部、工经部、物机部、安质部、财务部、办公室、试验室等部门参与由集团公司或所在子（分）公司组织的项目前期策划工作。项目部重点负责施工调查、设计及投标文件复核等各方面的预备工作，协作公司或局指挥部编制项目管理策划书。2.9其它项目如规模大（合同额大于5亿元）、风险高（高瓦斯隧道、营业线施工等

5、）、经济效益对集团公司影响大的项目，其前期策5、划工作由集团公司总经理组织（或托付分管领导、片区领导组织）进行。3策划工作流程3.1经营开发部门在项目中标后组织对公司各部门进行营销交底。3.2集团公司（子（分）公司）工程管理部按要求在施工调查和管理交底的基础上组织相关部门开展项目前期策划工作。3.3子（分）公司相关部门结合项目策划内容并参考工程项目管理策划书编写指引（附件1）编制项目管理策划书相关章节，由工程管理部门汇总。3.4子（分）公司分管领导组织相关部门对项目管理策划书进行评审和完善。3.5自管项目的管理策划书由子（分）公司分管领导审批后发布；托管铁路项目的管理策划书经子（分）公司评审通

6、过及分管领导审核签字后报集团公司进行评审。3.66、局指挥部各部门组织各参建单位结合策划内容并参考工程项目管理策划书编写指引编制项目管理策划书，由工程部汇总；指挥长组织各部门和参建单位对项目策划书进行评审和完善后，经指挥长审核签字后报集团公司进行评审。3.7集团公司工程管理部组织相关部门对直管（局指管理）项目和托管铁路项目的管理策划书进行评审，依据评审看法修改完善后报分管领导审批、发布。3.8局指挥部、项目部负责对集团公司和子（分）公司发布的项目管理策划书组织实施。4项目管理策划书编制和审核要求4.1集团公司组织对直管（局指管理）项目和托管铁路项目进行施工调查和前期策划交底，项目管理策划书应结

7、合交底要求，根据工程项目管理策划书编写指引进行仔细编7、制，做到思路清楚、内容简洁有用、重点突出、图文并茂,抓住施工中所需要解决的核心问题，深化分析，提出具有针对性和可操作性的对策，为后续工作供应指导。4.2项目管理策划书编制完成后，应由编制单位分管领导根据规定的工作流程组织相关部门进行仔细评审，并填写项目管理策划书审核看法表（附件2）,编制人员根据评审看法修改完善。4.3需要报集团公司评审、批复的项目管理策划书必需首先由参建单位组织评审，评审通过后报托管主体单位或局指挥部，由托管主体单位或局指挥部统筹形成整个标段的策划书，经托管主体单位或局指挥部评审通过后报集团公司。不得以工区为单位将项目管

8、理策划书向集团公司报审。4.4如因对项目管理策划书的编写8、评审工作不重视，编写内容质量低劣、评审过程未能严格把关，集团公司在项目管理策划书评审过程中对策划书多次退回、反复修改，致使其审批、发布工作无法在规定的时限内完成，集团公司将追究相关单位主责领导的责任。5策划工作的时限要求5.1中标项目施工调查与管理策划工作应在营销交底后10日内进行。5.2项目管理策划书应在施工调查报告形成、管理交底、策划交底进行后，且于项目中标后45日内编制完成并按规定组织评审和报批。5.3集团公司各部门应在收到项目管理策划书后5日内完成评审并填写审核看法表，工程管理部将评审看法汇总反馈至编制单位。5.4编制单位应在

9、收到集团公司评审看法后5日内将9、回复至工程管理部。5.5集团公司工程管理部应在对项目管理策划书复审通过后3日内填写项目管理策划书审批表（附件3）,报集团公司分管领导完成审批和发布。6其它6.1本方法自颁布之日起施行，原方法中相应条款同时废止。6.2本方法由工程管理部负责解释。附件：1、工程项目管理策划书编写指引2、项目管理策划书审核看法表3、项目管理策划书审批表附件1：工程项目管理策划书编写指引工程管理部集团有限公司（工程项目名称）项目管理策划书编制单位：编制日期：年月日项目管理策划书编写内容1工程概况及边界条件1.1工程概况项目名称、地域位置、起止里程、管段长度、合同总价、具体工程数量及项

10、目产品10、清单。1.2工程所在地环境当地气候特征，工程所在地居民民族、民风、风俗习惯，经济收入来源。1.3工程及水文地质条件总体地质状况、不良地质分布、地质灾难等；环境水是否有侵蚀性；地表水是否丰富、跨江河流水位涨幅特征。1.4施工条件现有交通条件，施工用电、用水，资源（劳、材、机）分布、市场供应。1.5业主、设计、询问、监理单位状况1.6合同环境1.6.1合同价款以及价款水平分析从投标报价分册合同价编制原则、取费标准、降造幅度、当地资源调查价与投标编制价差、中标单价与当地市场成本价的横向对比、限制性条款等方面进行经济分析。1.6.2合同类型阐述本项目属于总价、单价承包何种类型合同模式，风险

11、包干范围。111、63合同价款调整条款招标文件与价款调整相关的通用、专用条款以及施工合同相关详细价款调整条款。1.6.4合同限制条款招标文件、施工合同对承包商在管理人员、机械设备、分包模式、材料选购等方面的强制要求。L6.5有关承诺投标文件和合同关于进度、资金、特别设备等方面的履约承诺。1.6.6投标阶段设计文件的深度招标设计图属于初步设计、技术设计或施工图设计何种深度，招标图与已到位施工图在工程项目、工程数量等方面存在的差异。17合同商定目标171工期目标施工合同明确的开竣工日期。1.7.2质量目标施工合同明确的质量目标，全段综合工程创何级别优质工程及重点工程创部级或国家级优质工程等相关要求

12、。另外12、质量管控方面要杜绝较大质量不良行为，避开一般质量不良行为。173平安目标施工合同明确的详细目标要求。1.7.4环保目标施工合同明确的详细目标要求。2项目评估2.1工程特点、重点、难点分析工程特点从管理跨度、施工环境、工期条件、地质条件、管理要求等方面进行分析，工程重点从施工组织的关键线路及掌握性工程施工支配、质量平安掌握要求等方面分析，工程难点从技术标准、工法应用及工艺要求、影响工期、质量、平安的重大因素及对策进行分析归纳。2.2风险评估依据合同文件的强制要求、合同种类、合同总价、单价水平、当地资源价格猜测涨幅、风险包干费用范围，对项目实施可能存在的合同、地质、平安、质量、工期、成

13、本、环境13、等方面的风险进行定性定量识别，对发生风险的可能性、风险的损失程度、企业承受力量等方面进行分析评估。2.3总体评估从项目实施的施工环境、自然环境影响、重难点工程的施工难度、平安风险、中标价格水平、项目赢利力量、经营风险、合同目标商定的实现难易程度等方面对担当项目进行总体评估分析。3项目总体目标策划3.1工期目标兑现合同工期，关键节点目标（线下主体完工，铺轨基地和梁场建成投产，铺架开头、完工时间，站改完工时间等）。3.2质量目标等于或高于合同商定目标,确定质量总体目标。3.3平安、环保目标等于或高于合同商定目标，确定平安、环保、文明工地总体目标。3.4经营目标通过内部成本测算，对建筑

14、成本、现场管理14、费进行量化明确后，以目标责任书形式商定详细目标利润。3.5信用评价目标制定信用评价名次目标。4项目管理责任矩阵4.1项目组织结构策划成立精干高效的组织结构，绘制组织机构框图、明确项目班子、各部门岗位职责,成立相关质量保证、平安保证、Qe活动等组织体系。4.2主要管理人员对主要管理人员进行详细职能分工。4.3工区划分及作业层配置4.3.1工区划分依据工程专业类别、工程分布、管段现场条件，依据策划配置资源，进行工区划分。4.3.2作业层配置方案依据工程类别、工程规模，策划各单位工程或工序采纳的用工模式及分包方式，掌握项目管控风险措施。4.4管理责任矩阵利用工程分解技术制定管理清

15、单和管理责任矩阵,15、将项目管理工作的每一项职责明确到项目部各个业务部门及人员。5施工组织设计策划5.1施工进度方案5.1.1总工期、节点工期明确总工期目标，依据总工期目标，分别对工程项目、重难点工程、重点工序转换等方面里程碑节点工期进行分解，以确定主要工序持续时间及完成时间节点。5.1.2主要工序时间支配及指标工程项目主要工序进度方案时间及完成主要工序的时间指标。5.1.3保证措施从工期预警管控、工期应急预案等方面制定进度保证措施。5.2施工方案策划521总体施工方案521.1施工挨次策划依据各单位工程的规律关系（如先后挨次，分重点、一般），结合项目实际进行统筹支配。521.2施工方案比选

16、对施工组织总16、体部署（包括施工段落划分和流水单元确定）、施工挨次支配（结合铺架工期要求对各单位工程和分部分项工程之间的先后挨次进行明确）、重难点工程所采纳的施工方法、关键设备的配置和选型等进行对比分析，制定不少于2套施工方案，对方案的技术可行性、经济合理性及环境爱护等方面进行讨论比选，综合各方面因素确定出最优的实施方案。521.3征拆迁改协调针对现场实际状况做出征地拆迁、管线迁移的工作量及方案支配，说明目前可开工的工点和后续拆迁工作部署。市政工程应结合设计文件及施工方案支配，明确道路交通疏解分期围挡的时间节点及交通分流方案。5.2.2临时工程、营地建设策划对管段内的项目部驻地、工区驻地、便

17、道便桥、配电设17、施、拌和站、梁场、铺架基地、钢筋加工场、炸药库、弃殖场等平面规划的平安性、经济性和科学合理性进行分析，考虑永临结合，明确修建技术标准，体现标准化管理的相关要求，做到平安环保、功能齐备、标准适度和经济合理。5.221临时工程设置方案主干便道和引入便道规划，钢筋加工场、拌合站、配电设施、炸药库、弃硝场的设置状况等。522.2营地设置方案将办公区（含中心试验室）、生活区、生产区分区设置，实行封闭式管理，房屋面积应按人均指标进行掌握。522.3铺架基地和梁场设置方案布局方案、现场标准化管理体现详细设计，如办公区、生活区、生产区隔离规划，临时用电规划（基本上不用明线、远端集中掌握、插

18、座式取用18、电，厂区照明），通道规划，绿色设计等。5.2.3重难点项目施工方法对重难点工程的工序流程、工艺标准、资源配置、平安防护、保障措施等方面进行简述。5.3资源配置策划依据工程类别、工程规模、现场施工条件、工期要求等确定施工队伍数量及所需劳动力、主要物资需求、关键设备配置方案及分阶段供应、调配方案。5.3.1劳动力需求方案根据利于组织生产、利于协调管理的原则，对桥、隧、涵、路基、车站、区间、铺架、电力等工程分专业编写劳务队伍数量、分年度劳动力总量需求配置策划。明确各自担当的施工任务，合理划分各作业队的施工界面，最大程度削减各工点之间的施工干扰。5.3.2物资需求策划依据施工图数量、参考

19、图、碎配19、合比等资料，计算分工号（单位工程）主要材料设计用量，做为成本核算的依据；并依据总体工期支配，编制分年度、季度、月度材料需求方案。依据总工期方案、周转材料倒用周期等基础资料,做好桥涵定型模板、预制梁模板、小型构件模板（涵洞盖板、无祚道床模板等）、移动模架、悬灌挂篮、脚手架、二衬模板台车、钢支撑、钢管扣件等周转材料的配置策划。5.3.3设备需求方案依据工程项目施工图、施工方案、工程数量、工期要求、进度方案等基础资料，从设备的选型、配置数量、进场时间分专业编写机械设备需求方案并明确调配方案。5.4项目标准化管理策划铁路项目标准化管理要充分体现“大四化（管理制度、人员配备、现场管理、过程

20、掌握等标准化20、管理）的要求，以小四化（工厂化、信息化、机械化、专业化）为支撑手段，并结合建设单位的规定制定拟实行的推动措施。5.4.1工厂化策划适合工厂化生产的项目和构配件，如拌和站、梁场、钢筋加工场、铺轨基地、轨道板（枕）预制、小型构件预制等一律采纳工厂化生产方式，工厂化生产规划时应综合考虑生产布局、占地面积、生产规模、关键设备配置、生产线设置、运输半径等各项因素。5.4.2机械化策划一般工程采纳常规的机械化施工配套模式，特别或关键工序采纳专用工装的配套方案（包括路基、桥涵、轨道工程等）。针对目前隧道机械化施工要求，策划方案中应明确新型专用设备配备和应用状况，如凿岩台车、钢拱架架设台车、

21、碎喷射机械21、手、液压仰拱栈桥、防水板自动铺设台车等的配置方案。5.4.3信息化策划1工程质量掌握的信息化手段（包括拌合站信息化管理、原材料检测、实体检测的信息化采集）。2平安监控的信息化手段（特别风险地段的监控量测、高风险区域的风险监控、架梁作业的平安监控、工程线行车监控系统）。3工程进度的信息化管理5.4.4专业化策划针对高、难、新重点掌握工程以及质量、平安敏感工序必需由专业队伍担当施工任务的要求，明确专业化作业队的施工力量、专业人员配置以及担当的施工任务。5.5物资管理策划551物资的组织供应方案参照业主对甲供、甲控、自购范围的规定，根据集中选购的原则确定各类材料的组织供应方案。依据施

22、工调查22、经济比选结果、业主甲供材料厂家、甲控指定厂家、自购材料供料地点（按自采加工、与地方联合加工、利用地方料厂三种方式选择）；按汽车或火车运输方式明的确际运输距离；对工程消耗材料来源及运输方式进行策划。对周转材料依据经济比选论证结果按集团公司内部统一调拨和对原有周转材料进行改造以及集团公司集中选购或项目部报批选购、租赁等方式进行策划。5.5.2选购成本的掌握对甲控材料指定厂家从生产力量、料款支付方式、运输距离方面进行综合比选；对自购地材、路基自购填料从具备实施条件、满意供应、价格对比方面对自采加工、与地方联合加工、全部利用地方料厂三种方式或混合模式进行经济比选；对周转材料从社会租赁资源是

23、否充足、租23、赁市场价、新购价、调拨成本方面对社会租赁、内部调拨、集中新购三种方式或混合模式进行经济比选。5.5.3物资的消耗管理5.6设备管理策划5.6.1业主的相关要求招标文件对设备要求。5.6.2经济比选及配置方式依据自有资源拥有数量、使用时间长短、社会资源是否充足、市场租赁价格、是否新购、充分利用自有资源等方面对设备来源方式进行经济比选；对需新购设备选型要从性能、通用性及内部资源等方面综合考虑；依据综合经济比选按新购、自有调配、租赁三种方式进行策划分析。5.6.3机使费的掌握策划6经营目标策划主要包括合同及结算管理，成本掌握（价格、预算、核算、后台监控体系）。6.1合同管理策划针对专

24、业分包、劳务分24、包、材料选购、设备租赁等不同类型的合同，从建立以合同管理为核心的组织机构，合同谈判、评审、签订工作流程，管理制度以及与之相应的工程数量、变更、材料、设备、已完工程检查验收程序，合同交底、责任分解、合同变更、强化分包合同管理、建立合同档案、对分包范围进行动态跟踪管理等方面，充分考虑工程实际状况、划清合同界面、明确合同主体双方权利、义务,依据工程项目管理标准进行周密策划，降低合同风险，削减合同争议。6.2成本掌握策划重点反映成本管控的价格、预算、核算、后台监控体系如何建立。6.2.1价格体系的建立1劳务分包方面依据集团公司劳务信息平台，结合当地市场行情，搜集工程所在地造价部门基

25、本信息，从做好劳务成25、本价分析，准时发布劳务指导价，强化劳务指导价掌握约束力，卡死分包单价上限等方面进行策划掌握。2周转材料方面从做好来源方式经济比选、合理配置,对自购材料、定型模板进行统一招标、货比多家，进一步压低选购价；加强周转材料过程使用管理，做好工序连接，提高周转材料利用率等方面进行策划掌握。3机械设备方面从机械设备调配方式经济比选,依据集团公司机械租赁信息平台，掌握租赁价格；对燃油消耗根据单机核算、施工作业环境等方面进行策划掌握。6.2.2预算体系的建立成本预算、现场管理经费预算的编制与掌握。6.2.3核算体系的建立工程量、材料消耗量、台班消耗量及相关费用与设计预算的对比分析。6

26、.2.4后台监控体系公司后26、台对合同的签订、限价执行、合同结算、价款支付及例外事项的掌握。6.3二次经营策划6.3.1组织机构方面从成立二次经营领导小组，明确责任分工、支配专人负责方面进行策划。6.3.2基础工作方面从仔细研读招标文件通用条款、专用条款、施工合同价款调整条款，相关调价政策、文件，技巧性运用不均衡报价；施工图审核、工程变更、资源价差、材料价差、环保、水保投入、临时用地、使用地方道路补偿、图纸供应、征地拆迁、甲供材料不准时引起的停窝工损失以及后期抢工、自然灾难、政策性变化上找寻二次经营突破口；做好过程基础资料的过程追踪签认，相关会议纪要、往来文件的收集以及铁路项目概算梳理等方面

27、进行策划。6.3.3信息追踪方面27、乐观与项目业主、设计单位建立长效有力的二次经营联络、沟通渠道，提前切入；结合项目实际状况、项目业主、设计、监理单位的工作流程，分析关键环节、明确详细负责人，开展感情培育、感情投资。7质量目标策划7.1创优规划工程质量等于或高于合同商定目标，在此基础上加强工程质量科学管理，创建工程质量品牌，争创国家级、省部级及股份公司级的优质工程。7.2掌握措施从体系建设、岗前培训、作业指导书的编制及技术交底、试验段的支配、样板引路、原材料进场关、试验检测、工序管控等方面进行掌握措施的策划。8平安、环保、文明工地目标策划8.1危急源辨识依据项目的实际状况,分析猜测项目存在的

28、平安、环保危急源及施工风险因素，并正确28、评价风险程度合理确定风险等级并实施动态化管理。8.2掌握措施从做好体系建设、岗前培训、全员持证上岗、平安设施投入、平安交底、跟班作业等方面进行掌握措施的策划。8.3高危风险项目平安专项方案及应急预案对风险隧道、市政地铁、邻近营业线、深基坑、深水桥、高架桥、高边坡等高风险项目，要从工程四周环境、地质、水文、加固支护、监控量测、协调、应急方案等方面进行策划。9科技创新目标策划依据工程规模及难易程度，选取技术难度大、需采纳新技术、新工艺的项目开展科研攻关，选定相关的科研课题并制定讨论方案。10信用评价策划依据信用评价方法，制定联络公关、外业、内业方面的工作

29、策划，明确详细负责人，做好针对性支配。11财29、务资金策划依据施组进度方案、资源需求方案和责任单价，计算建设期项目的资金需求方案,考虑尽量利用业主资金进行财务资金（资金流）的筹措措施。针对资金的归集和使用制定相关制度和方法。12项目文化建设与宣扬策划从打造亮点项目、凸显项目特色文化方面，并参照工程项目管理标准进行详细策划。13相关奖惩方法结合项目实际状况，本着奖先惩后、调动、激发参建单位、员工、劳务队伍乐观性的原则，从施工进度、质量掌握、平安生产、信用评价、员工管理、成本掌握等方面进行策划。附件2：项目管理策划书审核看法表项目名称审查内容名称编制单位负责人审核内容审核看法审核人年月日审核部门（盖章）附件3：项目管理策划书审批表项目名称审查内容名称编制单位负责人审核部门审批看法审批人年月日审批单位（盖章）-24