浅析企业员工绩效考核制度.-论文.docx

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1、浅析企业员工绩效考核制度一、论文提纲2二、内容摘要、关键词3三、正文4四、参考文献11论文提纲序论：浅析企业员工绩效考核制度本论：一、绩效考核的涵义。二、绩效考核的作用。三、当前绩效考核制度管理操作过程中的误区。四、如何有效实施企业员工绩效考核。结论：绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集 工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、 薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人 力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息, 帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为 员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

2、要真正把绩效考核落到实 处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和 思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组 织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及 能力结构的成长型企业。内容摘要：绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从 工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建 是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结 果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是 通过一个科学的体系管理出来的。总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员 在工作岗位上的工作行为表现

3、和工作结果方面的情况，进行收集、分 析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执 行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实 际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结 果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。关键词：绩效考核 企业员工 人力资源 科学体系浅析企业员工绩效考核制度引言为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生 产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁 平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工 个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效

4、 和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。企业员工绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企 业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立, 目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激 励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源 的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理 中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。一、绩效考核的涵义绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从 工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看， 绩效

5、是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录； 从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、 可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作 行为。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考 核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认 识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。二、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去 如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未 来的新可能性,这就是对职工及工作的开发。彼得杜拉克说过：“组 织的目的是通过工人力量的结合取得协

6、同效应，并避开他们的不足。” 这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现 在组织整体效益的提高。1、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些 人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人 的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所 长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。2、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。 经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进 行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适 合

7、何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因 此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员 工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培 训效果的主要手段。4、绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而 准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工 作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努 力工作。5、绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进， 做到奖惩分明，有利于

8、提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按 绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了 “大 锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准 下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。 如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了 考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员 工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、 赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的 竞争力。6、绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的 结果反馈给员工，让

9、员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过 自身的努力逐步改进。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计 划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于 企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供 员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员 工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。三、当前绩效考核制度管理操作过程中的误区1、绩效指标设置不科学在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的 绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、 思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指

10、标、设 备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可 谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有 可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管 理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核 指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能 增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。2、绩效管理与战略目标脱节现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标 都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主 要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业 的战略逐层分解

11、得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下 而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发 生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为 企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工 身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。3、绩效考核的主观性健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作 的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践 中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中 的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的 可信度与效度。四、如何有效实施企业员工绩效考核1

12、、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，开展有效的工作 分析即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必 须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的 各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所 要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核 依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中 解决信息不对称的问题。2、建立绩效考核体系绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、 考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到 业绩是通过科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标; 然后就要贯

13、彻执行；最后总结考核。3、设计考核指标体系，选择合适的绩效评价工具结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的 指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会 被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足， 虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工 具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。4、完善工作绩效标准，使用明确的绩效要素完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与 定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据 说话，以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“很好”一一工作

14、绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工 作绩效一贯是高质量的；“好” 一一称职的可信赖的工作绩效水平, 达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行 理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它 们能够用可观察的行为来证实。5、减少考核者的主观性，注重绩效考核反馈选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的 一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判 断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完 成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常 接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较

15、 差的员工提供正确的指导。6、建立申诉等审查制度建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制 定，对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的 工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理 相关事宜。绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集 工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、 薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人 力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息, 帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为 员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。总体看来，绩效

16、考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员 在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分 析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执 行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实 际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结 果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施 的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐, 在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一 个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。参考文献：1苏钧.现代企业人力资源管理M.北京，中国致公出版社胡勇军.绩效考核与管理M.北京，机械工业出版社引李德伟.人力资源绩效考核与薪酬激励作M.北京，科学技术文献出 版社4皇甫刚.绩效考核与管理案例M.北京，电子工业出版社